Menschen
Die Art und Weise, wie die Menschen eines Akteurs in einem Ökosystem organisiert sind, ist nur von sekundärer Bedeutung. Die Organisationsstrukturen können vom Akteur nach Belieben geändert werden, ohne dass sich dabei notwendigerweise die Dinge ändern, die der Akteur tut oder wie er sie tut. Außerdem haben Organisationen per Definition unterschiedliche Menschen, unterschiedliche Anzahlen von Menschen, und ihre Menschen können unterschiedliche Fähigkeiten, Kenntnisse, Erfahrungen, kulturelle Standards und viele andere Merkmale haben. Es ist daher unmöglich, die Organisation zu „standardisieren“. Folglich ist die Organisationsstruktur eine Frage der lokalen Optimierung einer der drei wesentlichen Ressourcen: der Menschen.
Angesichts dieser fehlenden Standardisierung kann ein methodischer Ansatz für das Servicemanagement nur eine Empfehlung geben: Welche Struktur auch immer vom lokalen Management festgelegt wird, diese Struktur sollte ausdrücklich zur Kontrolle der Organisation über ihren Beitrag zu Lieferketten und dem Ökosystem beitragen.
Aufgabentrennung
Eines der ältesten Instrumente zur Sicherstellung der Servicebereitstellung und zur Verbesserung der Kontrolle der Organisation über ihre Leistung ist die Aufgabentrennung: die Trennung der Verantwortlichkeiten und Befugnisse bei der Durchführung einer bestimmten Aufgabe. Aufgabentrennung: Trennung der Verantwortlichkeiten und Befugnisse für Aufgaben durch Schaffung einer Trennlinie zwischen Festlegung und Umsetzung. In USM wird die Aufgabentrennung nach zwei Prinzipien angewendet:
- Domänentrennung – Aufteilung einer Aufgabendomäne in zwei Unterdomänen zur Festlegung und Umsetzung
- prozessbasiertes Arbeiten – Aufteilung der Managementaufgaben innerhalb einer Aufgabendomäne in Prozessmanagement und Linienmanagement
Da Domänentrennung und prozessbasiertes Arbeiten Prinzipien sind, können sie auf jeden Aufgabenbereich angewendet werden. Es ist jedoch nicht zwingend erforderlich, beide Prinzipien anzuwenden: Ein Aufgabenbereich, der nicht in zwei Teilaufgaben mit Aufgabentrennung aufgeteilt ist, kann teilweise mit prozessbasiertem Arbeiten abgesichert werden. In einem solchen Fall ergreift die Organisation zusätzliche Maßnahmen, um die gewünschte Absicherung zu erreichen. Dies sind Maßnahmen, die nicht die grundlegende Wirkung von Domänentrennung oder prozessbasiertem Arbeiten haben. Auch wenn sie weniger effizient sind, tragen solche zusätzlichen Maßnahmen dennoch zur gewünschten Absicherung bei. Denken Sie hier beispielsweise an:
- das 4-Augen-Prinzip: mindestens zwei verschiedene Menschen prüfen eine Aktivität oder Einrichtung
- Audits: regelmäßige Überprüfung der Qualität von Maßnahmen oder Einrichtungen durch eine interne oder externe Partei
- Organisationsstrukturen: Spezialisierung, hierarchische Steuerung, projektbasiertes Arbeiten
Domänentrennung
Domänentrennung wird häufig durch eine Organisationsstruktur abgesichert: Die zu spezifizierende Aufgabe wird einer anderen Person oder einem anderen Team zugewiesen als die zu realisierende Aufgabe. Aus Kundensicht erfolgt diese Trennung in zwei Teilaufgaben „hinter der Haustür“ des Verantwortlichen. Die Domänentrennung wird „innerhalb“ der Aufgabendomäne angewendet.
Lieferketteneinstellung
In einer Lieferketteneinstellung hat der Kunde lediglich eine Schnittstelle (Customer-Provider Beziehung) mit der Außenseite der Aufgabendomäne. Diese Außenseite ist das Funktionsmanagement ('Funktionalitätsmanagement', 'Designmanagement', 'Spezifikationsmanagement'), das sich um die Spezifikation des Service und die Unterstützung bei der Nutzung der Facility kümmert.
Die Realisierung der spezifizierten Service betrifft das Technologiemanagement' ('Realisierungsmanagement') und ist eine interne Angelegenheit der Aufgabendomäne. Auf diese Weise kann die Serviceorganisation die technische Realisierung unabhängig vom Kunden optimieren, solange die gelieferte Service den vereinbarten Spezifikationen entspricht. Der Kunde schaut so nicht in die Küche der Aufgabendomäne.
Das funktionale Management fungiert als Brücke zwischen dem Kunden und dem Provider der genutzten Einrichtungen. Diese Brücke nutzt häufig Profile wie Servicemanager, Account Manager, Pre-Sales und Business Analyst: Vertreter der Aufgabendomäne, die Einblick in die Geschäftsaktivitäten des Kunden haben. Diese Spezialisten wissen, welche Unterstützung möglich ist, wählen in Absprache mit dem Kunden schlüssige Lösungen aus, lassen diese durch die interne Realisierungsdomäne realisieren und unterstützen den Kunden bei der Nutzung der Einrichtung.
Dramadreiecke
Wenn die Befehlskette in einer Lieferkettenumgebung nicht von links nach rechts verläuft, kann die Organisation einer Dramadreiecksumgebung unterliegen. Ein Dramadreieck entsteht, wenn die Lieferkettenanordnung des vorherigen Abschnitts durch eine Dreiecksbeziehung ersetzt wird, wie in der Abbildung unten dargestellt. Der (interne) Kunde steht hier vor der Herausforderung, zwei Domänen zu verwalten, die als separate (interne oder externe) Provider fungieren. Sobald es in diesem Dreieck zu Spannungen zwischen den beiden Providern kommt oder ein Ungleichgewicht zwischen den Interessen der drei Parteien besteht, leidet die Gesamtleistung der Aufgabendomäne. Dramadreiecke können verschiedene Situationen widerspiegeln, darunter:
- Kunde <> Spezifikation <> Realisierung
- Kunde <> Provider 1 <> Provider 2
- Kunde <> Provider <> Benutzer
- Kunde <> Anwendungsmanagement <> Systemmanagement
Prozessbasiertes Arbeiten
Eine zweite Form der Aufgabentrennung entsteht durch prozessbasiertes Arbeiten, wobei zwischen Prozessmanagement und Linienmanagement unterschieden wird, also zwischen dem Festlegen der Routinen und ihrer Umsetzung. Prozessbasiertes Arbeiten bedeutet nicht, dass die Organisation die Arbeit auch prozessbasiert koordiniert: Das Gleichgewicht zwischen prozessbasierter Koordination und teambasierter Koordination kann auf die Seite der Linie fallen.
Da es im USM nicht mehr nur die Prozesse, sondern die Workflows sind, die den zielgerichteten Ablauf der Aktivitäten im Vorgehensmodell organisieren, kann sich auch das Service Management von prozessbasiert zu workflowbasiert wandeln. Als Konsequenz daraus können sich die Profile von Prozessmanager und Prozesskoordinator zu Workflowmanager und Workflowkoordinator wandeln.
Workflowbasiertes Arbeiten hat explizite Konsequenzen für alle Aktivitäten, die bereits für prozessbasiertes Arbeiten galten. Nicht nur basiert das Arbeitsmanagement jetzt auf Workflows statt auf einzelnen Prozessen, auch die Leistungsberichterstattung ist davon betroffen. Beispielsweise wird ein „Servicebericht“ jetzt in Form von Workflows erstellt, die die integrale Bereitstellung von Support beinhalten. Diese Formulierung passt perfekt zum kundenorientierten Ansatz von USM: Schließlich „sieht“ der Kunde den Support nur über die Schnittstelle, die in Wünsche, Änderungen, Vorfälle und Serviceanfragen unterteilt werden kann. Inwieweit eine Organisation diese Konsequenzen umsetzen kann, hängt von der [Reife] der Organisation ab: Wenn prozessbasiertes Arbeiten noch nicht unter Kontrolle gebracht wurde (Level 2 oder 3 des Reifegradmodells), ist die Organisation noch nicht bereit für workflowbasiertes Arbeiten.
Prozessbasiertes Arbeiten führt zwangsläufig zu einer Matrixorganisation, in der die Steuerung entlang hierarchischer Beziehungen mit einer Steuerung entlang der Logik der Prozesse (Arbeitsabläufe) kombiniert wird.
Matrixorganisationen bieten großartige Möglichkeiten, mit Schwankungen der Umgebung umzugehen: Die Organisation verfügt nun über zwei Strukturen, die zur Bewältigung externer Faktoren verwendet werden können: „Hierarchie“ und „Prozesslogik“. Eine Organisation, die nur Hierarchie zur Bestimmung der Machtverteilung verwendet, ist viel anfälliger als eine Organisation, die zwei Verteidigungslinien verwalten kann. Die Matrix bietet auch eine Interaktion zwischen den beiden Steuerungsperspektiven, wodurch Entscheidungen kontinuierlich in Frage gestellt werden können und somit eine bessere Entscheidungsfindung gefördert wird. Die Herausforderung der Matrixorganisation besteht immer darin, das richtige Gleichgewicht zwischen den beiden Steuerungsperspektiven zu finden.
Teamstrukturen
Ein Team ist Teil einer Organisation mit einem bestimmten, begrenzten Aufgabenbereich. Ein Team verwendet Prozesse und Technologien (Ressourcen). Teams verwenden daher die in der Organisation etablierten Prozesse. In USM sind diese Prozesse in Workflows organisiert, da ihnen ein integriertes und nicht redundantes Prozessmodell zugrunde liegt. Was also für Prozesse gilt, gilt auch für Workflows.
Teams beziehen sich auf eine Gruppe von Menschen (>=1) mit einer zusammenhängenden Aufgabe. Diese Menschen sind die Mitarbeiter, von denen jeder ein oder mehrere Profile hat, in denen seine Aufgaben definiert sind. Ob ein Team ein festes Element in der Organisationshierarchie, ein virtuelles Team oder ein temporäres Projektteam ist, in allen Fällen umfasst das Team die kombinierten Aufgaben der beteiligten Menschen . Für diese kombinierten Aufgaben verwendet das Team Routinen und Technologie (Ressourcen).
Teams können nach verschiedenen Dimensionen geordnet werden, zum Beispiel:
- Infrastruktur, z. B. das Wartungsteam
- Servicequalität, z. B. das Sicherheitsmanagementteam
- Aktivität, z. B. Reinigungsservice, MT, Finanzen, Wartung
- Geografie, z. B. der Service Desk Ost
Manchmal lässt sich der Grund für die Existenz der Teams auf Folgendes zurückführen:
- Servicevereinbarungen, z. B. ein Team für die Verwaltung großer Kundenkonten
- interne Geschäftsregeln, die Einrichtung einer Aufsicht führt zu einem internen Revisionsteam
- staatliche oder branchenspezifische Vorschriften, z. B. ein Compliance Team
- Sourcing, z. B. ein Zulieferermanagementteam
Eine Organisation teilt ihre Organisationsstruktur und Teams ganz nach ihren eigenen Erkenntnissen ein. Für die Zusammenstellung von Teams gelten keine Gesetze und Vorschriften. In der Praxis müssen lediglich allgemeine Merkmale klar sein, wie etwa, dass klar sein muss, was dieses Team tut, wer dazugehört, wie die Aufgaben verteilt werden und welche Ressourcen es nutzt.
In allen Fällen verwenden diese Teams denselben Satz von Prozessen (siehe Abbildung unten). Nur das Ausmaß, in dem sie dies tun, unterscheidet sich.
Ein RACI Modell kann die Beziehungen zwischen der Menschendimension und der Prozessdimension festlegen. Ein RACI-Modell ist eine Kreuztabelle, die die Beziehungen zwischen "Wer" und "Was" in einer Organisation herstellt. Diese Beziehungen bestimmen die Aufgaben, Befugnisse und Verantwortlichkeiten (TAR) eines Mitarbeiters.
In einer RACI Tabelle kommt den Achsen eine große Bedeutung zu: Welche Mengen hängen miteinander zusammen? Sind es auf der horizontalen Achse Funktionen, Rollen oder Profile? Und auf der vertikalen Achse: Aktivitäten, Prozessschritte oder Aufgaben? Für beide Achsen muss die Organisation eine Struktur haben, die erklärt, welche Mengen auf diesen Achsen stehen. Dies kann auf komplexen Aufgabenpaketen basieren, aber auch auf einer einfacheren Anordnung der USM Prozessschritte.
Keine Rollen und Funktionen, sondern Profile
USM wendet ein einfaches und unkompliziertes Modell zur Zuweisung von Verantwortlichkeiten an Menschen an. Basierend auf dem Prinzip der Funktionstrennung unterscheidet USM zwischen Managern, Koordinatoren und Operatoren in einer Prozessperspektive und einer Linienperspektive:
- Ein Prozessmanager gibt an, wie der Prozess ausgeführt werden soll, und stimmt diese Ausführung mit der Linienorganisation ab.
- Ein Linienmanager gibt an, wie die Linie die vereinbarten Prozesse ausführt, und stimmt diese Ausführung mit den Koordinatoren ab.
- Ein Prozesskoordinator gibt an, wie die vereinbarte Arbeit von den Operatoren ausgeführt wird, und steuert die Ausführung aus der (logischen) Prozessperspektive.
- Ein Linienkoordinator gibt an, wie die vereinbarte Arbeit von den Operatoren ausgeführt wird, und steuert die Ausführung aus der (hierarchischen) Linienperspektive.
- Der Operator führt die Arbeit wie zugewiesen aus, unabhängig davon, ob diese von einem Prozesskoordinator oder einem Linienkoordinator koordiniert wird.
Neben diesen organisationsbestimmten Profilen verwendet USM auch ein generisches dienstbestimmtes Profil, den Service Manager. Mit diesem einfachen Satz von Profilen können Sie jede beliebige Organisation aufbauen, egal ob es sich um eine traditionelle hierarchische Organisation (oberer Teil von Abbildung 5 oben) oder eine moderne prozessbasierte Organisation (unterer Teil von Abbildung 5 oben) handelt. Im Fall einer „prozessbasierten“ Organisation ist es offensichtlich, dass ein klares Prozessmodell für eine kreative, eindeutige Steuerung auf der Ebene der Operatoren äußerst hilfreich ist.
