Mensen

From USM Wiki

This page is a translated version of the page People and the translation is 100% complete.

De organisatorische structuur van een actor in een ecosysteem is slechts van secundair belang voor de prestaties van het ecosysteem. Organisatorische structuren kunnen door de actor naar believen worden gewijzigd, zonder dat dit noodzakelijkerwijs iets verandert aan de dingen die de actor doet of aan de manier waarop hij dat doet. Bovendien hebben organisaties per definitie verschillende mensen, verschillende aantallen mensen, en hun mensen kunnen verschillende vaardigheden, kennis, ervaring, culturele standaarden en vele andere kenmerken hebben. Het is daarom onmogelijk om de organisatie te standaardiseren. Bijgevolg is de organisatorische structuur een kwestie van lokale optimalisatie van een van de drie essentiële organisatorische hulpmiddelen: de mensen.

Gezien dit gebrek aan standaardisatie kan een methodische benadering van servicemanagement slechts één aanbeveling leveren: welke organisatorische structuur ook wordt bepaald door het lokale management, die structuur moet expliciet bijdragen aan de control van de organisatie over hun bijdrage aan toeleveringsketens en het service-ecosysteem.

Functiescheiding

Een van de oudste instrumenten om dienstverlening te borgen en de control van de organisatie over haar prestaties te verbeteren is functiescheiding: scheiden van verantwoordelijkheden en verantwoordelijkheden bij het uitvoeren van een bepaalde taak.

Functiescheiding: het scheiden van verantwoordelijkheden en bevoegdheden voor taken door een scheiding aan te brengen tussen specificeren en realiseren.

In USM wordt functiescheiding toegepast in twee principes:

  • domeinscheiding - het scheiden van een taakgebied in twee subdomeinen voor specificeren en realiseren
  • procesgebaseerd werken - het scheiden van managementtaken binnen een taakgebied in procesmanagement en lijnmanagement

Omdat domeinscheiding en procesgebaseerd werken principes zijn, kunnen ze op elk taakgebied worden toegepast. Het is echter niet verplicht om beide principes toe te passen: een taakgebied dat niet is opgedeeld in twee deeltaken met functiescheiding kan gedeeltelijk worden geborgd met procesgebaseerd werken. In zo'n geval neemt de organisatie aanvullende maatregelen om de gewenste borging te bereiken. Dit zijn maatregelen die niet de fundamentele impact hebben van domeinscheiding of procesgebaseerd werken. Ook al zijn ze minder efficiënt, toch dragen dergelijke aanvullende maatregelen bij aan de gewenste borging. Denk hier bijvoorbeeld aan:

  • het 4 ogen principe: ten minste twee verschillende mensen controleren een activiteit of voorziening
  • audits: het regelmatig testen van de kwaliteit van handelingen of voorzieningen, door een interne of externe partij
  • organisatiestructuren: specialisatie, hiërarchische aansturing, projectgebaseerd werken

Domeinscheiding

Domeinscheiding wordt vaak geborgd met een organisatorische opzet: de taak specificeren wordt aan een andere persoon of team toegewezen dan de taak realiseren. Vanuit het perspectief van de klant vindt deze scheiding plaats in twee deeltaken 'achter de voordeur' van de verantwoordelijke partij. De domeinscheiding wordt gebruikt binnen de taakgebieden.

Domeinscheiding in een ondersteunend taakgebied, waar alle drie de onderdelen in de resulterende toeleveringsketen het USM-managementsysteem toepassen


Toeleveringsketens

In een toeleveringsketen heeft de klant alleen een interface (klant-leverancier relatie) met de buitenkant van het taakgebied. Die buitenkant is functioneel beheer ('ontwerpbeheer', 'specificatiebeheer'), dat zorgt voor de specificatie van de dienst en de ondersteuning in het gebruik van de voorziening.

De realisatie van de gespecificeerde service betreft technologiebeheer ('realisatiemanagement') en is een interne aangelegenheid van het taakgebied. Op deze manier kan de serviceorganisatie onafhankelijk van de klant de technische realisatie optimaliseren, zolang de geleverde service maar voldoet aan de afgesproken specificaties. Op deze manier kijkt de klant niet 'in de keuken' van de taakgebieden.

Functioneel beheer handelt als brug tussen de klant en de leverancier van de gebruikte voorzieningen. Deze brug maakt vaak gebruik van profielen zoals servicemanager, accountmanager, pre-sales en business analist: vertegenwoordigers van het taakdomein die inzicht hebben in de activiteiten van de klant. Deze specialisten weten welke voorzieningen mogelijk zijn, kiezen in overleg met die klant samenhangende oplossingen, laten die realiseren door het interne realisatiedomein en ondersteunen de klant bij het gebruiken van de voorziening.

Domeinscheiding in een toeleveringsketen


Dramadriehoeken

Als de commandostructuur in een toeleveringsketen niet van links naar rechts loopt, kan er in de organisatie sprake zijn van een dramadriehoek. Er is sprake van een dramadriehoek wanneer de toeleveringsketen van de vorige paragraaf wordt vervangen door een driehoekige relatie, zoals in de onderstaande afbeelding. De (interne) klant staat hier voor de uitdaging om twee domeinen te managen die als afzonderlijke (interne of externe) leveranciers optreden. Zodra er spanning ontstaat tussen de twee leveranciers in deze driehoek, of als de belangen van de drie partijen niet in evenwicht zijn, lijdt de integrale prestatie van de taakgebieden hieronder. Dramadriehoeken kunnen verschillende situaties weerspiegelen, inclusief:

  • klant <> specificatie <> realisatie
  • klant <> leverancier 1 <> leverancier 2
  • klant <> leverancier <> gebruikers
  • klant <> applicatiemanagement <> systeembeheer
Figuur 3. Een dramadriehoek-setting in plaats van een toeleveringsketen-setting


Procesmatig werken

Een tweede vorm van functiescheiding ontstaat door procesmatig werken, waarbij onderscheid wordt gemaakt tussen procesmanagement en lijnmanagement, d.w.z. tussen specificeren van de werkwijzen en het realiseren ervan. Procesmatig werken impliceert niet dat de organisatie het werk ook procesmatig coördineert: de balans tussen procescoördinatie en teamcoördinatie kan naar de kant van de streep doorslaan.

Omdat in het USM niet langer alleen de processen maar ook de workflows de gerichte samenhang van activiteiten in het procesmodel organiseren, kan het procesmanagement ook verschuiven van procesgebaseerd naar workflowgebaseerd. Als gevolg daarvan kunnen de profielen van procesmanagers en procescoördinatoren verschuiven naar procesmanager en processtroomcoördinator.

Workflowgebaseerd werken heeft expliciete gevolgen voor alle activiteiten die al van toepassing waren op procesgebaseerd werken. Niet alleen is het management van werk nu gebaseerd op workflows in plaats van individuele processen, ook de rapportage over prestaties wordt beïnvloed. Een 'servicerapportage' wordt nu bijvoorbeeld opgesteld in termen van workflows, inclusief de integrale levering van ondersteuning. Deze formulering sluit naadloos aan bij de klantgerichte aanpak van USM: de klant 'ziet' de ondersteuning immers alleen via de interface, die kan worden onderverdeeld in wensen, wijzigingen, incidenten en service requests.

In hoeverre een organisatie deze consequenties kan implementeren hangt af van de [volwassenheid] van de organisatie: als het procesgebaseerd werken nog niet onder controle is gebracht (niveau 2 of 3 van het volwassenheidsmodel), dan is de organisatie nog niet klaar voor workflowgebaseerd werken.

Procesgebaseerd werken leidt onvermijdelijk tot een matrixorganisatie, waarbij de aansturing langs hiërarchische relaties wordt gecombineerd met aansturing langs de logica van de processen (workflows).

Een matrixorganisatie combineert aansturing langs de hiërarchie met aansturing langs de logica van processen (workflows)


Matrixorganisaties bieden grote kansen om in te spelen op variatie in de omgeving: de organisatie heeft nu twee structuren die gebruikt kunnen worden om met externe factoren om te gaan: hiërarchie en proceslogica. Een organisatie die alleen hiërarchie gebruikt om de verdeling van bevoegdheden te bepalen is veel kwetsbaarder dan een organisatie die twee verdedigingslinies kan managen. De matrix biedt ook interactie tussen de twee perspectieven van aansturing, waardoor beslissingen voortdurend ter discussie kunnen worden gesteld, wat een betere besluitvorming bevordert. De uitdaging van de matrixorganisatie is altijd om de juiste balans te vinden tussen de twee aansturingsperspectieven.

Een matrixorganisatie heeft behoefte aan een expliciete keuze in de verdeling van de macht tussen hiërarchie en proceslogica


Teamstructuren

Een team is een onderdeel van een organisatie, met een specifieke, beperkte reeks taken. Een team gebruikt processen en technologie (bedrijfsmiddelen). Teams gebruiken daarom de processen die in de organisatie zijn vastgelegd. In USM zijn deze processen georganiseerd in workflows omdat er een geïntegreerd en non-redundant procesmodel aan ten grondslag ligt. Wat dus geldt voor processen, geldt ook voor workflows.

Teams koppelen een groep individuen (>=1) met een samenhangende taak. Deze individuen zijn de medewerkers, die elk een of meer profielen hebben waarin hun taken zijn vastgelegd. Of een team nu een statisch element is in de organisatorische hiërarchie, een virtueel team of een tijdelijk projectteam, in alle gevallen omvat het team de gecombineerde taken van de betrokken individuen. Voor deze gecombineerde taken gebruikt het team bedrijfsmiddelen en technologie (hulpmiddelen).

Teams kunnen worden ingedeeld in verschillende dimensies, waaronder:

  • infrastructuur, bijvoorbeeld het Team Onderhoud
  • kwaliteit van de service, bijvoorbeeld het Security Management Team
  • activiteit, bijvoorbeeld schoonmaakdienst, MT, financiën, onderhoud
  • geografie, bijvoorbeeld de Servicedesk Oost

Soms is de bestaansreden van de teams terug te voeren op:

  • serviceovereenkomsten, bijvoorbeeld een Team Grote Klantaccounts
  • interne business-regels, het opzetten van toezicht leidt tot een Intern Auditing Team
  • overheids- of industrieregelgeving, bijvoorbeeld een Compliance Team
  • sourcing, bijvoorbeeld een team voor toeleveranciersmanagement

Een organisatie richt haar organisatiestructuur en teams volledig naar eigen inzichten in. Voor het inrichten van teams gelden geen wetten en regels. In de praktijk is er alleen behoefte aan algemene kenmerken, zoals dat duidelijk moet zijn wat dat team doet, wie er deel van uitmaken, hoe de taken zijn verdeeld, en welke bedrijfsmiddelen ze gebruiken.

In alle gevallen gebruiken deze teams dezelfde processen (zie de afbeelding hieronder). Alleen de mate waarin ze dat doen verschilt.

Teams volgen altijd dezelfde set USM-processen


Een RACI-model kan de relaties specificeren tussen de dimensie Mensen en de dimensie Processen. Een RACI-tabel is een kruistabel die de relaties vastlegt tussen 'wie' en 'wat' in een organisatie. Deze relaties bepalen de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden (TBV) van een medewerker.

In een RACI-tabel zijn de assen van groot belang: welke grootheden zijn aan elkaar gekoppeld? Zijn het functies, rollen, of profielen op de horizontale as? En op de verticale as: activiteiten, processtappen of taken? Voor beide assen moet de organisatie een structuur hebben die uitlegt welke grootheden op die assen staan. Dit kan gebaseerd zijn op complexe takenpakketten, maar ook op een eenvoudigere indeling van de USM-processtappen.

Geen rollen en functies, maar profielen

USM past een eenvoudig en rechtlijnig model toe voor het toewijzen van verantwoordelijkheden aan mensen. Gebaseerd op het principe van functiescheiding onderscheidt USM managers, coördinatoren en operators, in een procescoördinatie- en een lijncoördinatie-perspectief:

  • Een procesmanager specificeert hoe het proces moet worden uitgevoerd en stemt deze uitvoering af met de lijnmanagementorganisatie.
  • Een lijnmanager specificeert hoe de lijn de afgesproken processen uitvoert en stemt die uitvoering af met de coördinatoren.
  • Een procescoördinator specificeert hoe het afgesproken werk wordt uitgevoerd door de operators, en stuurt op de uitvoering vanuit het (logische) procesperspectief.
  • Een lijncoördinator specificeert hoe het afgesproken werk wordt uitgevoerd door de operators en stuurt de uitvoering aan vanuit het (hiërarchische) lijnperspectief.
  • De operator voert het werk uit zoals toegewezen, of dit nu gecoördineerd wordt door een procescoördinator of een lijncoördinator.

Met deze eenvoudige set profielen kun je elke organisatie bouwen, of het nu een traditionele hiërarchische organisatie is (het bovenste deel van de figuur hierboven), of een moderne procesgebaseerde organisatie (het onderste deel van de figuur hierboven). In het geval van een procesgebaseerde organisatie kan het duidelijk zijn dat een duidelijk procesmodel uiterst nuttig zal zijn voor creatieve eenduidige aansturing op het niveau van de operator.