USM Prinzipien
USM spezifiziert eine Service Management Architektur, die auf Prinzipienen und nicht auf Praktiken beruht. Die USM-Grundsätze sind in der nachstehenden Abbildung dargestellt. Die Prinzipien sind nach den Domänen des Service Management Systems im USM Customer-Provider Interaction Modell geordnet.
Jedes Prinzip wird in Übereinstimmung mit der Definition von Prinzipien in NORA & TOGAF definiert: Titel, Aussage, Begründung und Implikationen.
1. ALLGEMEINE MERKMALE DER STRUKTURIERTEN ARBEIT
Reduzierung der Komplexität durch Segmentierung und Schaffung standardisierter Bausteine und konsequente Anwendung dieser Bausteine bei der kontinuierlichen Verbesserung der Leistungserbringung.
USM folgt einer Reihe von allgemeinen Grundsätzen. Diese Grundsätze sind nicht USM-spezifisch, sondern gelten universell für alle Organisationen, die strukturiert arbeiten und eine nachhaltige Verbesserung anstreben. USM befolgt ausdrücklich diese allgemeinen Grundsätze.
GEN01 - Sei konsequent
Sei konsistent mit den Prinzipien, aber nicht einheitlich.
- BEGRÜNDUNG
- Um nachhaltige und robuste Ergebnisse zu erzielen, verwendet die Organisation organisationsweit einheitliche Strukturen für das Service Management System. Die Organisation folgt eindeutigen Prinzipien und verwendet elementare Bausteine beim Aufbau der Organisation und ihrer Abläufe.
- Die Organisation wendet diese Prinzipien universell und konsistent an und nutzt die Bausteine, wo immer sie anwendbar sind.
- Die Organisation verwendet eine eindeutige Liste von Begriffen.
- IMPLIKATIONEN
- Für jede Routine ist darzulegen, wie diese Routine mit den gemeinsamen Grundsätzen und den Bausteinen zusammenhängt.
- Wenn ein Service als Komponente Facility und Komponente Support definiert ist, folgen Sie dieser Klassifizierung in den Servicevereinbarungen und dann auch in den entsprechenden Serviceberichten.
- Wird die Bewertung dieser Komponenten durch die Elemente Functioning und Functionality gebildet, so ist dieses Format auch in den Leistungsvereinbarungen und Leistungsberichten zu verwenden.
- Besteht das Prozessmodell auf der (interaktiven) Seite des Kunden aus Wishes, Changes, Incidents und Service Requests, dann ist dieses Format für alle Services und für alle Schnittstellen zwischen den Sub-Services anzuwenden.
- Wenn zwischen Prozess- und Linienmanagement eine Aufgabentrennung besteht, sollten in der gesamten Organisation die gleichen Strukturen und Profile verwendet werden.
GEN02 - Komplexität reduzieren
Mach alles so einfach wie möglich, aber nicht zu einfach.
- BEGRÜNDUNG
- Komplexe Systeme führen zu höheren Kosten und mehr Fehlern. Die Akzeptanz einer gemeinsamen, einheitlichen Routine ist einfacher, wenn diese Routine auf einfache Weise aufgebaut ist.
- Die Benutzer sollten nicht durch die Komplexität des Dienstes behindert werden.
- Die Beteiligten werden sich schneller ein Bild von einer Routine machen, wenn die Komplexität begrenzt ist.
- IMPLIKATIONEN
- Vermeiden Sie überflüssiges Material, überflüssige Aktionen, überflüssige Ressourcen.
- Begrenzen Sie die Anzahl der Komponenten in Strukturen auf das notwendige Minimum.
- Verwenden Sie die visuelle Bestätigung von Routinen und Strukturen in einem einheitlichen Design. Um die Erkennbarkeit des Managementsystems für alle Beteiligten zu fördern, verwendet die Organisation:
- einfache Strukturen und Bilder
- wiedererkennbare Komponenten
- einheitliche und elementare Farben
- einheitliche Dimensionen
- Pfeile für logische Beziehungen
- Dies gilt auch für alle abgeleiteten Teilmanagementsysteme für Teilbereiche innerhalb der Organisation.
- Die Organisation hat eine Gestaltungsrichtlinie und ein Handbuch erstellt, die von der gesamten Organisation befolgt werden.
GEN03 - Standardisieren
Standardisierung sichert die Vorhersagbarkeit der Leistung.
- BEGRÜNDUNG
- Wenn eine Routine wiederholt zu demselben Ergebnis führt, hat die Befolgung dieser Norm eine vorhersagende Wirkung: Wenn die Norm unter denselben Bedingungen befolgt wird, kann man erwarten, dass das Ergebnis wieder dasselbe ist.
- Die Befolgung von Standards trägt - unter ähnlichen Bedingungen - zur Vorhersagbarkeit von Ergebnissen bei. Wenn man weiß, wie eine effektive und effiziente Routine aussieht, muss man keine Energie darauf verschwenden, das Rad immer wieder neu zu erfinden.
- Variation von Routinen und Strukturen ist notwendig und wünschenswert, aber aufgrund der integrierten Leistung der gesamten Organisation auf der Grundlage derselben gemeinsamen Prinzipien. Vermeiden Sie unnötige Variationen, wenn es um dieselben Dinge geht. Was gleich ist, muss auch gleich behandelt werden.
- Standardisierung ist ein strategisches Instrument. Sie fördert die Modularität des Servicemanagementsystems und damit seine Wiedererkennbarkeit und Lernfähigkeit und führt zu einer besseren Leistung. Freiheit in Gefangenschaft ist eine Strategie, die sowohl der ganzheitlichen Leistung als auch der Handlungsfreiheit von Teams und Individuen dient.
- IMPLIKATIONEN
- Wer vorhersehbare Leistung erbringen will, tut gut daran, Routinen so weit zu standardisieren, dass sie das beabsichtigte Ergebnis garantieren und nicht mehr.
- Die Organisation verwaltet alle Routinen und Artefakte für eine integrale Übersicht: die integrale Sammlung von Bausteinen der Managementarchitektur, die für die integrale Leistungserbringung gilt. Komponenten mit der gleichen Funktionalität, die die
GEN04 - Segmentieren
Systeme strukturieren, indem man sie segmentiert und die Beziehungen zwischen den Komponenten überwacht.
- BEGRÜNDUNG
- Komplexität sollte so weit wie möglich vermieden werden, um Systeme überschaubar und kontrollierbar zu halten. Reduzieren Sie die Komplexität, indem Sie komplexe Systeme in Subsysteme unterteilen und den Zusammenhalt zwischen den Komponenten überwachen.
- AUSWIRKUNGEN
- Erstellen Sie eine Bestandsaufnahme der Infrastruktur, der Komponenten, in die sie unterteilt ist, der Routinen, und sorgen Sie dafür, dass unerwünschte Komplexität vermieden wird, indem Sie sie in Richtung Segmentierung lenken.
- Legen Sie eine Obergrenze für den Umfang von Projekten und Änderungen fest.
- Fügen Sie Richtlinien in Routinen, Vorschriften und Checklisten ein.
- Überprüfen Sie die Infrastruktur und Praktiken auf ihre Einhaltung.
GEN05 - Kontinuierlich verbessern
Die Services kontinuierlich verbessern, um die Kunden zufrieden zu stellen.
- BEGRÜNDUNG
- Die Kunden gewöhnen sich an die gelieferte Qualität und erwarten dieses Niveau als Minimum, auch wenn die Lieferung über den Erwartungen liegt.
- Die Innovation auf dem Markt zwingt alle Serviceprovider, ihre Services ständig zu verbessern, um weiterhin marktkonform liefern zu können.
- Angemessene Services müssen daher ständig verbessert werden.
- IMPLIKATIONEN
- Der Serviceprovider steuert strukturiert auf Verbesserungen zu, indem er sowohl Bedrohungen beseitigt als auch Innovationen realisiert.
- Risikomanagement ist ein Standardbestandteil des Prozessmodells des Serviceproviders.
- Die Priorisierung von Risiken (sowohl Innovationen als auch Bedrohungen) erfolgt durch dasselbe Priorisierungssystem wie die Priorisierung von reaktiven Maßnahmen.
- Der Serviceprovider führt ein Register der Verbesserungen. Der Serviceprovider regt alle Mitarbeiter und Interessengruppen dazu an, Verbesserungsinitiativen vorzuschlagen, und behandelt diese Initiativen auf strukturierte Weise.
- Obwohl die Priorisierung proaktiver Risiken im USM dem gleichen Schema folgt wie die Priorisierung reaktiver Kunden-Provider-Interaktionen, neigen die Mitarbeiter in der Praxis immer noch häufig dazu, reaktive Maßnahmen zu priorisieren. Um diese Mitarbeiter an die geforderte Aufmerksamkeit für Risiken zu gewöhnen, ist es möglich, einen zusätzlichen Anreiz einzuführen, indem ein Mindestmaß an Zeit für die Bearbeitung von Risiken reserviert wird. Dieser Anreiz kann dazu beitragen, den "Wahn des Tages" zu durchbrechen.
2. SERVICES
Services nach einer einfachen und eindeutigen Struktur spezifizieren und bewerten.
USM wendet die folgenden Prinzipien an:
S01 - Eindeutige Spezifikation von Diensten
Spezifizieren Sie jeden Dienst in Bezug auf Einrichtungen und Unterstützung, um Dienste eindeutig und einheitlich zu verwalten und zu integrieren.
- BEGRÜNDUNG
- Dienste sind unterstützte Einrichtungen.
- Ein Dienst wird nicht nur durch die bereitgestellte Einrichtung spezifiziert, sondern ebenso sehr durch die Unterstützung bei der Nutzung dieser Einrichtung. Diese Spezifikation gilt für alle Dienste innerhalb der gesamten Organisation.
- Diese Einheitlichkeit fördert die Integration von Teilleistungen in eine umfassende und integrierte Leistung der Organisation (Enterprise Service Management).
- IMPLIKATIONEN
- Jeder Dienst wird in Bezug auf Einrichtungen und Unterstützung spezifiziert.
- Diese Klassifizierung gilt z. B. für:
- Servicevereinbarungen
- Serviceberichte
- Antragsformulare
- Umfragen zur Kundenzufriedenheit
- Register der verwalteten Infrastrukturen
S02 - Eindeutige Bewertung von Services
Services eindeutig und einheitlich in Bezug auf ihre Funktionalität und Funktionsweise bewerten.
- BEGRÜNDUNG
- Services werden in Bezug auf ihre Funktionsweise und ihren Funktionsumfang bewertet.
- Dies gilt sowohl für die Einrichtungen als auch für den Support.
- IMPLIKATIONEN
- Alle Servicevereinbarungen werden in Bezug auf Einrichtungen und Unterstützung, Funktionalität und Funktionsweise erstellt.
- Alle Serviceberichte folgen der gleichen Struktur.
- Auch die Formulare für die Beantragung oder Änderung der Dienste folgen dieser Struktur.
- Umfragen zur Kundenzufriedenheit folgen der gleichen Struktur.
3. DER SERVICEPROVIDER
Der Serviceprovider ist ein System mit drei Komponenten: Menschen (die Menschen in der Organisation), Prozess (die von diesen Menschen verwendeten Prozesse) und Technologie (die von diesen Menschen bei der Durchführung der Prozesse verwendeten Werkzeuge). Nicht nur die Merkmale dieser Komponenten, sondern vor allem die Beziehungen zwischen diesen Komponenten (die Routinen) bestimmen die Leistung des Servicesystems.
PROZESS
Prozesse beschreiben (nur) Aktivitäten in einer eindeutigen und strukturierten Weise und sind in einem integralen und integrierten Prozessmodell enthalten. USM wendet die folgenden Prinzipien an:
PR01 - Eindeutige Spezifikation des Prozesses
In der gesamten Organisation wendet jeder konsequent die gleiche reine Definition des Begriffs 'Prozess' an.
- BEGRÜNDUNG
- Der Begriff Prozess wird immer wieder für Sachverhalte verwendet, die keine Prozesse sind, sondern praktische Routinen vom Typ Verfahren oder Arbeitsanweisung.
- Prozesse sind Abfolgen von aufeinander folgenden Tätigkeiten, die zu einem beabsichtigten und für den Kunden sinnvollen Ergebnis führen. Verfahren und Arbeitsanweisungen sind keine Prozesse, sondern Routinen, die von Prozessen abgeleitet sind.
- IMPLIKATIONEN
- Die gesamte Dokumentation folgt den Definitionen von Prozess, Verfahren und Arbeitsanweisung.
- Praktiken werden als praktische Routinen und nicht als Prozesse bezeichnet.
- Für Prozesse gelten die folgenden zehn Gestaltungskriterien:
- [1] Eine Prozessbeschreibung befasst sich nur mit dem 'Was': den Aktivitäten. Es gibt kein "Wer" und "Wie" in dieser Beschreibung.
- [2] Ein Prozess besteht nur aus Aktivitäten und kann daher mit einem Verb angegeben werden.
- [3] Ein Prozess ist zählbar: man kann zählen, wie oft der Prozess ausgeführt wurde, von Anfang bis Ende.
- [4] Eine Prozessbeschreibung ist unabhängig von praktischen Bedingungen und enthält daher niemals ein praktisches Gateway (◊): eine Wahl, bei der der Prozessverlauf in Abhängigkeit von dieser praktischen Bedingung aufgeteilt wird.
- [5] In einer kundenorientierten Service haben alle Prozesse ein eindeutiges, kundenrelevantes Ziel.
- [6] Ein Prozess kann in Teilprozesse aufgespalten werden, aber dadurch ändert sich der Prozess nicht.
- [7] Ein Prozessmodell ordnet die Prozesse.
- [8] Ein Prozessmodell ist integral: Es umfasst alle Aktivitäten zur Verwaltung aller Dienste.
- [9] Ein Prozessmodell ist integriert: jede Aktivität kommt nur einmal in einem Prozessmodell vor.
- [10] Prozesse werden überwacht (Kontrolle), um sicherzustellen, dass das beabsichtigte Ergebnis tatsächlich erreicht wird.
PR02 - Einheitlichkeit der Prozesse
Ähnliche Arbeiten werden in der gesamten Organisation mit ähnlichen Prozessen durchgeführt.
- BEGRÜNDUNG
- Serviceprovider erzielen mit prozessbasierter Arbeit bessere Ergebnisse als mit projektbasierter oder linienbasierter Arbeit.
- Prozesse sind der kürzeste Weg zum Ziel: die Realisierung von Werten für den Kunden. Der Prozess kommt vor dem Projekt oder der Linie. Das Was kommt vor dem Wer und Wie.
- Arbeitsabläufe werden auf der Grundlage von Prozessen strukturiert und nicht auf der Grundlage von Organisationsstrukturen oder Produkten.
- Die prozessbasierte Arbeit unterstützt die End-to-End-Übersicht und den Einblick in die Leistungserbringung. Bei der linienbasierten Arbeit fehlt dieser Überblick: Die Teams geben ihre Beiträge zum Endergebnis in einer Lieferkette an die anderen weiter, ohne dieses Endergebnis steuern zu können. Die "projektbasierte" Arbeit kann nur einen Teilbeitrag zur Leistungserbringung leisten. Projektarbeit kann daher höchstens "ergänzend" zur Gesamtstrategie der Leistungserbringung sein.
- Alle Serviceprovider und Teams innerhalb der Organisation verfügen über die gleichen Prozesse zur Verwaltung ihrer Services. Diese Prozesse sind stabil. Die Unterschiede in den Routinen liegen in den Mitarbeitern, der verwendeten Technologie und den erbrachten Services.
- Die Frage, "wer" die Prozesstätigkeiten ausführt, ändert sich im Laufe der Zeit, ebenso wie die technologischen "Ressourcen", die diese Mitarbeiter nutzen. Reorganisation ist die Verlagerung von Aufgaben, Befugnissen und Verantwortlichkeiten (TAR), ohne dass diese Prozesse angepasst werden. Bei einer Reorganisation werden nur die Verfahren und/oder Praktiken angepasst.
- Die Kultur beeinflusst auch nur die Form, in der eine Organisation ihre Tätigkeiten ausführt, nicht aber die Prozesse, in die diese Tätigkeiten eingebunden sind, oder die Ziele dieser Prozesse.
- IMPLIKATIONEN
- Ein kundenorientiertes Serviceprovider verwendet Prozesse, die kundenrelevante Ergebnisse liefern.
- Alle Mitarbeiter sind mit dem universellen Prozessmodell zur Steuerung der Service Delivery vertraut.
- Alle Routinen werden aus demselben Prozessmodell abgeleitet und sind entsprechend den Abläufen dieses Prozessmodells eingerichtet.
- Alle Mitarbeiterprofile sind mit demselben Prozessmodell verknüpft und nach diesem strukturiert, um eine organisationsweite Profilstruktur zu schaffen.
PR03 - Integrales und integriertes Prozessmodell
Das Prozessmodell des Managementsystems umfasst alle Aktivitäten, die für die Steuerung der Leistungserbringung relevant sind, und jede Aktivität erscheint nur einmal im Prozessmodell.
- BEGRÜNDUNG
- Die Organisation und das Management der Arbeit müssen effektiv sein: alle notwendigen Aktionen müssen durchgeführt werden, um das beabsichtigte Ergebnis zu erreichen.
- Die Arbeitsorganisation und -verwaltung muss effizient sein: Vermeidung von Redundanzen bei der Organisation der Arbeitsmethoden.
- Die Verwaltung von Services muss eindeutig sein: Es gibt ein Managementsystem für den Service Delivery der gesamten Organisation, das eine Enterprise Service Management Strategie unterstützt. Die Verwendung mehrerer Managementsysteme nebeneinander, mit beispielsweise einer projektbasierten Routine neben einer prozessbasierten Routine, schränkt die Effektivität und Effizienz ein.
- IMPLIKATIONEN
- Die Organisation hat ein explizites Prozessmodell für das Management ihrer Service Delivery eingeführt. Dieses Prozessmodell gilt für alle Teams der Organisation.
- Alle Mitarbeiter kennen das organisationsweite Prozessmodell und wenden es bei der Einrichtung und Ausführung der Aktivitäten und Ressourcen an.
MENSCHEN (ORGANISATION)
Organisieren Sie die Menschen in der Organisation so, dass ihre Aufgaben, Befugnisse und Verantwortlichkeiten (TAR) keine unerwünschten Überschneidungen oder Konflikte aufweisen und es für jeden klar ist, wer welche TAR hat.
USM wendet die folgenden Grundsätze an:
PE01 - Aufgabentrennung
Förderung der Kontrolle durch organisatorische Trennung von Aufgaben, Befugnissen und Verantwortlichkeiten, die Konflikte verursachen können.
- BEGRÜNDUNG
- Die Abhängigkeit von Services macht Kontrolle notwendig: Vereinbarte Leistungen müssen entsprechend den getroffenen Vereinbarungen realisiert werden. Dies gilt nicht nur innerhalb von Organisationen, sondern auch zwischen Organisationen, in Eins-zu-Eins-Beziehungen oder in komplexeren Lieferketten oder Netzwerken. Organisationen sollten daher Maßnahmen ergreifen, um die Kontrolle über die vereinbarten gegenseitigen Leistungen zu behalten.
- Der Sicherungsmechanismus Separation of Duties führt zum Beispiel zur Unterscheidung zwischen Spezifikation und Realisierung: Wer realisiert, spezifiziert nicht auch. Separation of Duties verhindert, dass ein und dieselbe Person sowohl spezifiziert als auch realisiert und die Fehler beim Spezifizieren nicht bemerkt, weil dieselbe Person einen Fehler gemacht hat. Auch Interessenkonflikte können mit der Funktionstrennung verhindert und bekämpft werden.
- Die Trennung der Aufgaben kann "unterschiedliche Perspektiven" sicherstellen und eine einseitige Bewertung oder Kontrolle verhindern. Denken Sie an prozess- und linienbasierte Steuerung, Matrixorganisationen und den Unterschied zwischen Governance und Management.
- Aufgabentrennung führt zu Kontrollierbarkeit und trägt somit zur Kontrolle bei.
- Separation of Duties kann auf viele Objekte angewandt werden, z. B. auf Bereiche, Organisationsstrukturen, Aufgaben, Prozesse.
- IMPLIKATIONEN
- Anwendung von Separation of Duties auf Prozesse, indem zwischen Prozessmanagement (spezifizieren) und Linienmanagement (realisieren) unterschieden wird.
- Unterstützung der Aufgabentrennung innerhalb einer Disziplin durch Unterscheidung zwischen funktionalem Management (spezifizieren) und Technologiemanagement (realisieren).
- Unterstützung von Matrix-Organisationen durch Unterscheidung zwischen Prozess- und Team-Koordination.
- Die Governance (Überwachung, Bewertung und Steuerung) der Organisation und der Leistungserbringung wird vom Management der Leistungserbringung (Koordination und Ausführung) getrennt.
- Die Trennung der Verantwortlichkeiten durch Separation of Duties hat organisatorische Konsequenzen, indem die identifizierten Teilaufgaben so wenig wie möglich ein und demselben Profil (Person) zugeordnet werden. Für kleine Organisationen ist dies schwieriger zu organisieren als für große Organisationen: In einer kleinen Organisation kann die Aufgabentrennung beispielsweise auf Aufgaben beschränkt werden, die Konflikte verursachen können. Denken Sie an reaktive und proaktive Aufgaben ("machen Sie niemals einen Helpdesk-Manager auch für das Risikomanagement verantwortlich").
PE02 - Eindeutige Lenkung
Die Koordinierung von Exekutivmaßnahmen eindeutig organisieren, entweder durch hierarchische Linien oder durch Prozesslogik.
- BEGRÜNDUNG
- Die gesicherte Ausführung von Arbeiten erfordert Koordination. Die Organisation muss daher zunächst zwischen Koordinatoren und Operatoren für jede Disziplin unterscheiden. Das System der Koordinierung und Ausführung ist rekursiv "stapelbar": Es kann immer wieder angewendet werden und schafft eine Hierarchie der Kontrolle.
- Die Mitarbeiter müssen wissen, wer befugt ist, ihre Arbeit zu koordinieren, so dass sie bei der Festlegung von Prioritäten wissen, wer zuständig ist und wer Entscheidungen treffen darf. Ein üblicher traditioneller Steuerungsmechanismus verläuft entlang der Hierarchie der Organisation (die "Harke"). Dabei handelt es sich um die Leitung über die Linie: die "teambasierte" Koordination.
- Ein modernerer Steuerungsmechanismus, der auf einem kundenorientierten Reifegrad auftritt, verläuft entlang der Logik des Prozesses. Prozesse auf diesem Reifegrad sind kundengesteuert und haben einen kundenrelevanten Output. Um diese kundenrelevanten Prozessergebnisse steuern zu können, kann der Serviceprovider eine "prozessbasierte" Koordination anwenden. Nicht alle Organisationen sind bereits so reif, dass sie diesen Steuerungsmechanismus in der Praxis anwenden können.
- Die projektbasierte Koordinierung ist ebenfalls eine Option, aber in einer serviceorientierten oder kundenorientierten Organisation ist dies nicht üblich. Projekte dienen nicht der nachhaltigen Unterstützung: sie beziehen sich nur auf die Veränderung (von 'A' zu 'B'), und Projekte werden für einen begrenzten Teil der Aktivitäten eingesetzt.
- IMPLIKATIONEN
- Für jede Disziplin unterscheidet der Dienstleister zwischen Koordination und Ausführung: Für jedes Team wird das Profil Koordinator explizit als Unterscheidung zum Profil Ausführender in diesem Aufgabenbereich benannt.
- Der Serviceprovider wählt explizit zwischen "teambasierter" (hierarchischer) und „prozessbasierter“ (logischer) Steuerung.
- Die Eskalationspläne sind auf diese Wahl abgestimmt: Bei teambasierter Steuerung eskaliert der Prozesskoordinator (im Falle von Konflikten). Bei prozessbasierter Steuerung eskaliert der Teamkoordinator (im Falle von Konflikten).
TECHNOLOGIE
Die Werkzeuge für die Menschen in der Organisation unterstützen die optimale Ausführung ihrer Arbeit. USM wendet das folgende Prinzip an:
T01 - Technologie folgt dem Prozess
Technologische Werkzeuge unterstützen die Mitarbeiter bei der Ausführung ihrer Tätigkeiten in den Prozessen und sind nicht führend.
- BEGRÜNDUNG
- Technologische Ressourcen (Werkzeuge) sollten die gewünschten Routinen der Mitarbeiter unterstützen und nicht bestimmen. Die Wahl der Technologie ist also das Ergebnis einer Nachfrage und nicht das Ergebnis eines Push der technologischen Möglichkeiten.
- Wenn sich die Nachfrage ändert, ändert sich auch die Gestaltung der Technologie.
- IMPLIKATIONEN
- Die Organisation bestimmt zunächst, welche technologische Unterstützung für ihre Routinen erforderlich ist. Danach wählt die Organisation die Technologie auf der Grundlage des Ausmaßes aus, in dem diese Technologie die Routinen unterstützt.
- Alle angeschafften Werkzeuge lassen sich auf einen funktionalen Wunsch im Hinblick auf diese Routinen zurückführen.
- Ändern sich die Routinen, so folgt die Technologie diesem Entwurf.
- Wenn die Technologie nicht mehr in der Lage ist, die gewünschten Routinen adäquat zu unterstützen, wird sie durch eine geeignetere Technologie ersetzt.
ROUTINEN
Organisieren Sie die Arbeit in integralen und integrierten Routinen über Arbeitsabläufe, die der Logik des Prozessmodells folgen, und kommunizieren Sie auf strukturierte Weise.
USM wendet die folgenden Grundsätze an:
R01 - Systematische Routinen
Eine optimale Leistungserbringung erfordert einen systematischen und strukturierten Aufbau von Routinen, gegliedert nach Prozessen, Verfahren und Arbeitsanweisungen.
- BEGRÜNDUNG
- Strukturierte Routinen führen zu einer vorhersehbaren Service.
- Routinen können je nach ihrer Zusammensetzung in Prozesse, Verfahren und Arbeitsanweisungen unterteilt werden.
- Im Managementsystem ist ein integriertes und ganzheitliches Prozessmodell die Grundlage für die Gestaltung aller Routinen.
- IMPLIKATIONEN
- Praktische Routinen sind eine Ableitung aus einem explizit definierten, integrierten und integralen Prozessmodell.
- Die Technik zur Ableitung von Routinen des Typs Verfahren und Arbeitsanweisung aus diesem Prozessmodell ist allen an der Spezifikation von Arbeitsabläufen beteiligten Mitarbeitern bekannt.
- Die Organisation verwaltet das Prozessmodell an einer zentralen Stelle.
R02 - Arbeitsabläufe
Organisieren Sie alle Arbeiten nach einem einheitlichen Satz von Arbeitsabläufen.
- BEGRÜNDUNG
- Praktische Routinen sind eine Ableitung von Workflows in einem integrierten Prozessmodell.
- Die Arbeitsabläufe sind der kürzeste Weg, um die Arbeit als Antwort auf alle Anfragen von oder im Namen von Kunden auszuführen und ermöglichen eine effiziente und effektive Leistungserbringung.
- Das Managementsystem der Organisation spezifiziert die Standardarbeitsabläufe mit den grundlegenden Informationen des Prozessmodells.
- Ein integrales und integriertes Prozessmodell verfügt über einen begrenzten Satz von Arbeitsabläufen, die für alle Disziplinen und Tätigkeiten der Organisation gelten.
- IMPLIKATIONEN
- Es gibt einen Satz von Vorlagen für Standard Arbeitsabläufe, mit den grundlegenden Informationen aus dem Prozessmodell.
- Die Workflow-Vorlagen stehen allen beteiligten Mitarbeitern zur Verfügung.
- Die Technik zur Ableitung praktischer Arbeitsabläufe vom Typ Verfahren und Arbeitsanweisung aus den Workflow-Mustern ist allen an der Spezifikation von Arbeitsabläufen beteiligten Mitarbeitern bekannt.
- Die Organisation verwaltet die Workflow-Muster an einer zentralen Stelle.
R03 - Strukturierte Kommunikation
Unterstützen Sie strukturierte Routinen mit strukturierter Kommunikation.
- BEGRÜNDUNG
- Eine gute Service kann aufgrund schlechter Kommunikation als schlecht erscheinen. Umgekehrt kann eine schlechte Service durch gute Kommunikation ausgeglichen werden.
- Die Kommunikation ist ein wesentlicher Bestandteil der Service Delivery und erfordert einen Ansatz, der ebenso strukturiert ist wie die Service Delivery selbst.
- IMPLIKATIONEN
- Eine systematische Service Delivery erfordert eine ebenso systematische Kommunikation. Die Kommunikation wird daher zunächst konzipiert, bevor sie entwickelt und angewendet wird.
- Die Textstrategie ist ein geeignetes Instrument für den systematischen Aufbau von Kommunikation, unabhängig vom gewählten Kommunikationskanal. Die Textstrategie kann vollständig in das Managementsystem der Service Organisation integriert werden. Sie kann für jedes Kommunikationsprodukt verwendet werden:
- eine Bestätigungs-E-Mail an einen Benutzer
- einen Fortschrittsbericht
- einen Aktionsplan
- eine Präsentation
- eine Servicevereinbarung
- eine Profilbeschreibung
- eine Einladung zu einem Treffen
- eine Webseite
- ein Angebot
- Für die Anwendung der Textstrategie steht ein Freeware-Tool in Form des Textvorbereitungsformulars (TPF) zur Verfügung.
4. BEWUSSTSEIN FÜR LIEFERKETTEN UND NETZE
Konsequente Anwendung der Grundsätze des Serviceproviders in allen Lieferketten und Netzen.
USM wendet die folgenden Grundsätze an:
SC01 - Universelle Prinzipien
Die Prinzipien des Service Managements gelten für alle Bereiche der Organisation, sowohl für die primären als auch für die sekundären. Service Management ist jedermanns Aufgabe.
- BEGRÜNDUNG
- Um als Organisation eine einheitliche Leistung zu erbringen:
- Alle Teams folgen den gleichen Prinzipien für ihren Beitrag zum organisationsweiten Ergebnis.
- Jedes Team übernimmt die Verantwortung für den Beitrag des Teams zu dieser gemeinsamen Leistung.
- Um als Organisation eine einheitliche Leistung zu erbringen:
- IMPLIKATIONEN
- Alle Teams testen ihre Verbesserungsinitiativen anhand der organisationsweiten Prinzipien, bevor sie beginnen.
- Ein Team löst einen Konflikt mit einem solchen Prinzip, indem es seine Verbesserungsinitiative anpasst.
- Alle Teams tragen zur Entscheidungsfindung über die Leistungserbringung der Organisation bei.
SC02 - Unternehmensinteresse ist zentral
Alle Entscheidungen des Teams dienen dem Unternehmensinteresse.
- BEGRÜNDUNG
- Entscheidungen, die aus einer organisationsweiten (unternehmensweiten) Perspektive getroffen werden, sind nachhaltiger als Entscheidungen, die aus einer partiellen Perspektive getroffen werden.
- Teaminitiativen sollten den Interessen der gesamten Organisation nicht schaden.
- Da die Organisation ein Serviceprovider ist, konzentrieren sich alle Teams darauf, zur Qualität dieser Service und zur Schaffung von Mehrwert für die Kunden beizutragen.
- Das gemeinsame Interesse der Organisation hat Vorrang vor den lokalen Interessen von Teams und Einzelpersonen.
- Innerhalb dieser Grenzen muss jedes Team in der Lage sein, seine Aufgabe zu erfüllen.
- IMPLIKATIONEN
- Dezentralisieren Sie die Entscheidungsfindung so weit wie möglich und vermeiden Sie Suboptimierung, indem Sie Teamentscheidungen in den Dienst des organisationsweiten Interesses stellen.
- Die Pläne und Initiativen der Teams stehen im Einklang mit der organisationsweiten Strategie.
- Teams passen ihre Entscheidungen zum Nutzen der gesamten Organisation an, wenn ihre Entscheidungen nicht der Anforderung entsprechen, dass die Ergebnisse zur Leistungserbringung der Organisation beitragen.
- Die Ressourcen der einzelnen Teams und Disziplinen werden mit dem Rest der Organisation geteilt.
- Die Prioritäten für Investitionen werden von der Organisation für die Organisation gesetzt.
- Die Anpassung der Prioritäten in Teilbereichen ist eine gemeinsame Aufgabe eines Gremiums, in dem die gesamte Organisation vertreten ist.
- Die Mitarbeiter sollten über ausreichende Kenntnisse/Expertise verfügen und sich der Ausrichtung der Organisation/Abteilung bewusst sein, um möglichst viele Entscheidungen selbständig treffen zu können. Dies kommt der Geschwindigkeit der Entscheidungsfindung zugute und berücksichtigt auch die lokal verfügbaren Informationen.
SC03 - Supply Chain Awareness
Teams und Organisationen sind sich der Tatsache bewusst, dass sie als Serviceprovider nur ein Glied in Lieferketten und Netzwerken sind. Was innerhalb von Organisationen in Bezug auf Kooperation und Integration gilt, gilt auch zwischen Organisationen.
- BEGRÜNDUNG
- Jeder Serviceprovider hat Zulieferer. Jeder Zulieferer hat auch Zulieferer. Jeder Serviceprovider hat Kunden. Jeder Kunde hat auch Kunden. Jede Leistung hängt von der Leistung anderer ab, so dass jeder die Auswirkungen von Lieferketten und Netzen berücksichtigen muss.
- Die Erbringung von Services in Lieferketten und Netzwerken erfordert eine gegenseitige Abstimmung der Routinen der Beteiligten.
- Die unterstützenden Disziplinen innerhalb einer Organisation streben nach einer maximalen gemeinsamen Entlastung der primären (Geschäfts-)Disziplinen. Eine Unterstützung aus einer Inselposition heraus ist nicht effizient.
- IMPLIKATIONEN
- Die Zusammenarbeit in Lieferketten und Netzwerken erfordert eine Vermittlungstechnik zwischen den Serviceprovidern.
- Die Zusammenarbeit erfordert zumindest eine gegenseitige Ausrichtung der Schnittstellen der Serviceprovider in der Lieferkette oder im Netzwerk.
- Die Interaktionen zwischen den Serviceprovidern werden in erster Linie nach den reaktiven Prozessen des Prozessmodells klassifiziert: Wunsch, Change Request, Incident (Fehlermeldung) und Service Request. Serviceprovider, die bei Verbesserungsinitiativen zusammenarbeiten, haben auch eine Interaktion in ihrem proaktiven Prozess. Die gesamte Kommunikation zwischen Serviceprovidern bezieht sich auf eine dieser Interaktionen.
- Alle (sekundären) Aufgabenbereiche innerhalb einer Organisation unterstützen die primären Aufgaben.
- Interne Serviceprovider arbeiten auf integrierte Weise zusammen, um die primären Aufgaben der Organisation zu unterstützen. Die Integration der unterstützenden Disziplinen ist von zentraler Bedeutung für die Ausführung dieser Unterstützung.
5. KUNDENORIENTIERTE WERTSCHÖPFUNG
Streben nach Wertschöpfung in einer ausgereiften Service Delivery , indem die Interessen des Kunden in den Mittelpunkt gestellt werden.
USM wendet die folgenden Prinzipien an:
CV01 - Wertschöpfung
Die Erbringung von Services ist auf die Wertschöpfung ausgerichtet, zumindest beim Kunden.
- BEGRÜNDUNG
- Eine ausgereifte Erbringung von Services ist kundenorientiert. Der Serviceprovider ist bestrebt, die Interessen des Kunden so weit wie möglich zu bedienen.
- Serviceprovider, die service- oder systemorientiert sind (gemäß dem USM Value Maturity Model), konzentrieren sich bei der Erbringung von Services nicht auf die Wertschöpfung, sondern auf die Bereitstellung von Ressourcen. Alle Aktivitäten des ausgereiften Serviceproviders sind auf das ultimative Ziel ausgerichtet: Wertschöpfung.
- Der Serviceprovider hat ein echtes Interesse am Kunden und möchte den Kunden mit den angebotenen Einrichtungen und der angebotenen Unterstützung zufriedenstellen. Jeder Mitarbeiter ist bestrebt, zur ganzheitlichen Servicequalität beizutragen.
- Die Services müssen effektiv sein: Sie müssen direkt zu den beabsichtigten Zielen des Kunden beitragen und so Wert schaffen.
- Eine optimale Erbringung von Services erfordert ein Gleichgewicht zwischen der Reife des Kunden und des Serviceproviders.
- IMPLIKATIONEN
- Serviceprovider kennen und verstehen das Geschäft ihrer Kunden.
- Servicevereinbarungen werden im Hinblick auf die Geschäftsinteressen des Kunden beschrieben und geben an, wie die Einrichtungen und der Support zu diesen beitragen.
- Um eine proaktive Servicebereitstellung zu unterstützen, ist es möglich, einen zusätzlichen Anreiz einzuführen, indem ein Mindestzeitraum für die Handhabung von Risiken reserviert wird. Dieser Anreiz kann dazu beitragen, die 'Täuschung des Tages' zu durchbrechen und eine kontinuierliche Serviceverbesserung zu unterstützen, sodass die Kundeninteressen konkret durch die Beseitigung von Bedrohungen und die Nutzung von Innovationen bedient werden.
CV02 - Kundenorientiert
Die Interessen des Kunden sind der Ausgangspunkt für die Gestaltung von Services.
- BEGRÜNDUNG
- Der Serviceprovider kennt die Interessen und Bedürfnisse des Kunden, geht optimal darauf ein und versteht die Auswirkungen der Service Delivery auf das Geschäft des Kunden.
- Der Serviceprovider richtet die Schnittstelle für alle Kundenkontakte so ein, dass der Kunde sie sinnvoll findet, und verwendet die Sprache des Kunden.
- Der Kunde bestimmt die Qualität der Service. Die Bewertung des Kunden basiert teilweise auf der Bewertung des Benutzers. Qualität ist der Unterschied zwischen Erwartung und Erfahrung des Kunden.
- Neben der Benutzerbewertung spielen andere Aspekte eine Rolle: Finanzbewertung, Kontinuitätsbewertung, Marktreputation und alle anderen Aspekte, die der Kunde für wichtig hält. Der Serviceprovider berücksichtigt die Interessen aller Kunden bei all seinen Aktivitäten.
- Der Serviceprovider berücksichtigt auch die relative Reife des Kunden gemäß dem USM Value Maturity Model.
- IMPLIKATIONEN
- Der Serviceprovider bezieht den Kunden soweit wie nötig und möglich in die Abwicklung der Servicebereitstellung ein und hält den Kunden gut informiert, sodass der Kunde die Unterstützung bei der Ausführung seiner Geschäfte berücksichtigen kann.
- Der Serviceprovider bespricht regelmäßig mit dem Kunden, wie der Service verbessert werden kann.
- Der Serviceprovider misst regelmäßig die Kundenzufriedenheit (die Differenz zwischen Erwartung und Erfahrung) und nutzt die Ergebnisse zur Verbesserung des Services.
- Der Serviceprovider belästigt den Kunden nicht mit internen Serviceproviderproblemen.
- Der Serviceprovider priorisiert alle Servicebereitstellungsaktivitäten nach einem einheitlichen System, wobei das Interesse des Kunden und die mit dem Kunden getroffenen Vereinbarungen für die Wahl ausschlaggebend sind, welche Aktivität zuerst und welche später ausgeführt wird.
- Bedrohungen und Innovationen werden daher nach demselben System priorisiert wie Fehler oder Änderungen.