USM Wert-Reifegradmodell

Der Begriff Reife wird häufig mit dem Begriff Fähigkeit (Fertigkeit, Kompetenz) verwechselt. Die Fähigkeit bezieht sich auf den Grad der Perfektion, mit dem eine Partei eine bestimmte Leistung gemäß der Definition dieser Leistung erbringt. Das sagt aber nichts über den Wert dieser Leistung für den Kunden aus. Services haben nur ein Ziel: Wert zu schaffen. Aus diesem Grund betrachtet USM die Reife aus der Perspektive der Wertschöpfung.

Wert

Wenn wir die Wertschöpfung in den Mittelpunkt eines Reifegradmodells stellen wollen, ist es notwendig, zunächst den Begriff des Wertes zu definieren.

Wert ist die Veränderung der Vitalität eines Systems.

Wenn es einen Mehrwert geben soll, dann muss die Vitalität des betreffenden Systems verbessert werden. Da es sich um Services handelt, ist das System hier der Geschäftsbetrieb des Kunden („das Unternehmen“). USM folgt dem Grundsatz „‚‘‚Der Wert wird durch den Beobachter bestimmt‘‚‘“. Die Perspektive des Beobachters, des Kunden, bestimmt also, ob ein Mehrwert entsteht.

Ein weiterer USM-Grundsatz lautet: „Wert wird durch Ko-Kreation geschaffen“. Sowohl der Provider als auch der Kunde müssen von der Service profitieren, wenn eine nachhaltige Beziehung bestehen soll. Aufgrund dieser unterschiedlichen Bewertungsperspektiven ist der Wert per Definition „mehrdimensional“. Ein weiteres Merkmal ist, dass der Wert in der Interaktion entsteht und dass der Wert erst im Nachhinein bestimmt werden kann.

Wert kann sich auf unterschiedliche Weise manifestieren, vom Nutzwert für den Kunden (value in use) über soziale Werte (z. B. das Image des Kunden und/oder des Anbieters) bis hin zu ökologischen Werten (z. B. Nachhaltigkeit, der ökologische Fußabdruck) und Beziehungswerten (die Bedeutung von Kunde und Anbieter füreinander). Viele Werte schlagen sich in finanziellen Vorteilen nieder, sowohl für den Kunden als auch für den Anbieter.

Reifegradmodell auf der Grundlage der Wertschöpfung

Das Verständnis von Reife bei USM basiert nicht auf den traditionellen, auf Capability basierenden Modellen wie CMM, sondern auf dem Konzept der Wertschöpfung: die ultimative Rechtfertigung für die Existenz eines jeden Serviceproviders. Das USM Reifegradmodell basiert auf einem aufschlussreichen Modell, das ursprünglich von KPMG'*' im Jahr 1998 beschrieben wurde. Das Reifegradmodell beschreibt den Reifegrad eines Dienstleisters in fünf Wachstumsphasen, wobei der Mehrwert in einer Kunden-Anbieter-Beziehung im Mittelpunkt steht:

1. Technologiegetrieben. In der ersten Wachstumsphase des Providers ist der Kunde nicht führend, sondern folgt ihm. Der Provider konzentriert sich auf die Warenkomponente der Service und legt dabei besonderes Augenmerk auf die Technologie.
2. Systemgetrieben. In der zweiten Wachstumsphase ist die Technologie unter Kontrolle. Der Provider ist in der Lage, kohärente Systeme zur Verfügung zu stellen. Der Provider hat eine angemessene Kontrolle über seine eigenen Aktivitäten, aber die Strategien sind nicht auf den Kunden ausgerichtet.
3. Serviceorientiert. In der dritten Wachstumsphase liegt das Hauptaugenmerk des Providers auf der Bereitstellung von Services: der Provider ist sich bewusst ein Serviceprovider zu sein. Der Provider achtet auch besonders auf seine eigene Position und Politik. Der Provider weiß, welche Services er erbringen kann, und die Strategien sind darauf ausgerichtet, die besten Leistungen zu erbringen. Je besser der Provider diese Leistungen erbringen kann, desto besser ist er seiner Meinung nach.
4. Kundenorientiert. In der vierten Wachstumsphase wird die Aufmerksamkeit auf den Kunden gelenkt. Der Kunde und der Provider arbeiten zusammen, um den Service zu spezifizieren und herauszufinden, wie diese sowohl für den Kunden als auch für den Provider einen Mehrwert schafft. Der Provider ist in der Lage, die Bedürfnisse des Kunden in Services umzusetzen und aktiv auf die Wünsche des Kunden einzugehen. Er versteht das Geschäft des Kunden und unterstützt ihn durch Einbringung von Fachwissen. Der Provider erbringt seine Leistungen konstant im Rahmen der getroffenen Vereinbarungen und steht in ständiger Abstimmung mit dem Kunden.
5. Business driven. In der fünften Wachstumsphase liefern der Kunde und der Provider im Rahmen einer Partnerschaft einen Mehrwert für die Geschäftsaktivitäten des Kunden. Der Provider investiert auf eigenes Risiko in die Entwicklung von Services, die (noch) mehr Wert für den Kunden schaffen. Der Provider ist ständig innovativ, kennt die geschäftlichen Entwicklungen im Bereich des Kunden und kann diese in Chancen für den Kunden umsetzen. Die Kundenorganisation wiederum hat detaillierte Kenntnisse über die erbrachten Services.

The USM Value Maturity Model

'*' Theo Bosselaers, Mark Griep, Joost Dudok van Heel, Joachim Vandecasteele und Rob Weerts (1998). Die Zukunft der IT-Organisation. Eine Multi-Client-Studie über die Entwicklung von IT-Organisationen. In: IT Management Yearbook 1998, J. van Bon (Hrsg.), Verlag ten Hagen & Stam.

Strategien

Der Wertreifegrad ist keine Frage von „gut“ oder „schlecht“: Eine Organisation kann ihre eigene Strategie in Bezug auf die Wertschöpfung bestimmen, und in den unteren Regionen des Wertreifegradmodells lässt sich viel Geld verdienen.

Das Modell sieht drei Strategien vor:

1. Operational Excellence - Wenn Services nicht das Kerngeschäft des Providers sind, kann er sich auf die Lieferung von Waren konzentrieren. Dies bedeutet, dass der Provider keine Beziehung zum Geschäft des Kunden hat: Er konzentriert sich auf die Lieferung von Waren, und der Kunde sollte herausfinden, wie er diese für sein Geschäft nutzen kann. Die Beispiele von Dell und Apple (siehe oben) sind Beispiele für diese Strategie. Diese Provider haben einen Inside-Out-Ansatz für ihre Position auf dem Markt. Die Vereinbarungen im Rahmen dieser Strategie enthalten viele Details zu den technologischen Vorzügen der Produkte des Anbieters.
2. Service Excellence - Wenn sich ein Provider auf die Erbringung von Services konzentriert, wird er mit anderen Providern um die besten Services konkurrieren. Dies kann immer noch aus einer Inside-Out-Perspektive geschehen. Die Vereinbarungen in dieser Strategie werden immer noch viele technische Details enthalten, die hauptsächlich für den Provider von Interesse sind.
3. Customer Excellence - Wenn sich ein Provider auf die Bereitstellung von Mehrwert konzentriert, muss er das Geschäft des Kunden verstehen. Er wird eng mit dem Kunden zusammenarbeiten, da sein Beitrag einen wesentlichen Einfluss auf den Geschäftserfolg des Kunden hat. Infolgedessen kann sich der Provider einen Platz am Tisch des Vorstands des Kunden verdienen. Vereinbarungen im Rahmen dieser Strategie enthalten geschäftliche Terminologie; sie spezifizieren die Leistungen des Providers in Bezug auf die geschäftlichen Auswirkungen.

Ein Provider kann eine Customer Excellence-Strategie nur dann erfolgreich anwenden, wenn er die Operational Excellence- und die Service Excellence-Strategie „beherrscht“: Die Strategien bauen aufeinander auf.

Bewertung der Reifephase einer Organisation

Die Wachstumskurve zeigt die Phase eines Serviceproviders in seiner Entwicklung hin zu kundenorientierten Services. Das Modell folgt der Auffassung, dass ein höherer Reifegrad nur dann vollständig realisiert werden kann, wenn die Organisation die zugrunde liegenden Stufen „gemeistert“ hat. Die meisten Organisationen streben Stufe 4 an (kundenorientierter Service, der grüne Pfeil), aber in der Praxis steigen sie von Stufe 2 (systemorientiert) zu Stufe 3 (serviceorientiert, der rote Pfeil) auf.

Das Modell veranschaulicht den Übergang von der „serviceorientierten“ Organisation zur „kundenorientierten“ Organisation. Die serviceorientierte Organisation optimiert ihre Services aus der Sicht des Providers. Diese Organisation strebt nach den „besten Diensten“ unter dem Gesichtspunkt der Leistung. Die Leistungsfähigkeit des technischen Einsatzes ist nach wie vor zentral. Nur wenn der Provider den Bedarf des Kunden als Ausgangspunkt nimmt und sich auf die Zusammenarbeit mit diesem Kunden konzentriert, kann er das Niveau der kundenorientierten Organisation erreichen. Hier wird ein „Inside-Out“-Ansatz in einen „Outside-In“-Ansatz umgewandelt.

USM beschreibt die kundenorientierte Erbringung von Services.

Die Fähigkeit, mit der ein Provider die Leistung erbringt, ist also von ganz anderer Größenordnung als die Reifebewertung nach der Wertschöpfung.

Beispiel: 
Dell und Apple sind als hochqualifizierte Anbieter bekannt, aber sie agieren auf der technologie- oder systemorientierten Ebene. Sie haben keine Vorstellung von den geschäftlichen Aktivitäten, die ihre Nutzer mit dem von ihnen bereitgestellten Material durchführen werden.
Ein Leasingunternehmen kann seine Services auf äußerst kompetente Weise anbieten, aber es agiert immer noch auf der system- oder serviceorientierten Ebene.
Ein Taxi-Unternehmen kann schändlich auf der Ebene der Kundenorientierung agieren.

Die Position eines Providers auf der Reifegradskala kann durch die Fähigkeiten des Anbieters begrenzt sein, aber sie kann auch eine bewusste Entscheidung sein. Provider können entlang verschiedener Dimensionen miteinander konkurrieren: „Wir sind der beste Provider auf Stufe X“ oder ‚Wir bieten Servicesan, die mehr Wert haben als die der Konkurrenz‘.

Beispiel: 
Ein Leasingunternehmen kann sich auf die beste Leistung (Fähigkeit) eines Dienstes auf der systemorientierten Ebene konzentrieren („Wir bieten die schönsten Autos zum besten Preis“). Dieser Provider kann dann im Wettbewerb mit anderen Providern argumentieren, dass er „bessere“ Services anbietet. Diese Behauptung ist jedoch niveaubegrenzt: Der Provider geht von einem Wettbewerb auf demselben Niveau aus.
Ein anderes Leasingunternehmen kann mit einem solchen Angebot konkurrieren, indem es eine Service auf einem höheren Niveau anbietet. Ein serviceorientiertes Angebot könnte dann lauten: „Wir bieten nicht nur die besten Autos an, sondern sorgen auch dafür, dass Sie sie jederzeit gegen ein anderes Modell eintauschen können“. Ein Angebot auf kundenorientierter Ebene könnte sogar noch weiter gehen: „Wir stellen gemeinsam mit Ihnen ein Portfolio geeigneter Fahrzeuge zusammen und passen die Betreuung des Fuhrparks an die Anforderungen Ihres Unternehmens an“.

Bitte beachten Sie: Der Reifegrad in Bezug auf die Wertschöpfung bezieht sich nicht nur auf die Position des Providers, sondern auch auf die des Kunden. Wenn zwischen Provider und Kunde große Reifeunterschiede bestehen, ist es notwendig, dies zu berücksichtigen, um Konflikte im Denken, in der Politik und in den gegenseitigen Erwartungen zu vermeiden. Kunde und Provider müssen sich also auf einem einigermaßen gleichwertigen Niveau befinden bzw. sich darauf einstellen, um eine erfolgreiche Zusammenarbeit zu erreichen.

Servicevereinbarungen als Zeichen der Reife

Der Reifegrad des Providers (und des Kunden) lässt sich oft leicht aus den Leistungsvereinbarungen ableiten. Wenn diese Vereinbarungen in technischen Begriffen abgefasst sind, die vor allem für (die Infrastruktur) des Providers von Bedeutung sind, ist dies ein Symptom für einen niedrigeren Reifegrad: systemorientiert oder dienstorientiert. Hier finden wir die traditionellen SLAs (Service Level Agreements).

Wenn die Servicevereinbarungen in Begriffen abgefasst sind, die für den Kunden von Bedeutung sind, in geschäftlichen Begriffen, die den Mehrwert für den Kunden angeben, ist dies ein Symptom für eine reifere Service Delivery, auf der kunden- oder geschäftsorientierten Reifestufe. Hier finden wir Vereinbarungen, die wir einfach als Servicevereinbarungen bezeichnen - denn genau das sind sie auch. In Anlehnung an das traditionelle 'SLA' könnten wir sie als Business Level Agreements (BLAs) bezeichnen, nicht zu verwechseln mit den ausgefallenen Produkten, die unter dem Namen XLAs angeboten werden: Experience Level Agreements.

USM-Anwenderunternehmen können an einem Workshop Servicevereinbarung teilnehmen, in dem sie in einem halben Tag lernen, wie sie ihr herkömmliches SLA in ein vereinfachtes und aussagekräftiges SV umwandeln können.

Balance zwischen Provider und Kunde

Was für die Reife der Provider gilt, gilt gleichermaßen für den Kunden. Ein Ungleichgewicht zwischen den relativen Reifegraden von Kunde und Provider führt zu einem unpassenden Service. Achten Sie also immer darauf, dass sich Investitionen in die Reife auf beiden Seiten der Beziehung ausgleichen.

Die relativen Positionen von Kunden und Provider im Modell der Werte-Reife sollten ausgeglichen sein, um eine Fehlpassung in der Beziehung zu verhindern