Modelo de maturidade de valor USM
O termo maturidade é frequentemente confundido com o termo 'competência' (qualificação, aptidão). Competência refere-se ao grau de perfeição com que uma parte realiza um determinado desempenho, de acordo com a definição desse desempenho. No entanto, isso nada diz sobre o valor desse desempenho para o cliente. Os serviços têm apenas uma meta: criar valor. Por essa razão, a USM considera a maturidade da perspectiva da criação de valor.
Valor
Se queremos colocar a criação de valor no centro de um modelo de maturidade, é necessário primeiro definir o conceito de valor.
O valor é a alteração na vitalidade de um sistema.
Para que haja valor acrescentado, é necessário melhorar a vitalidade do sistema em questão. Como se trata de serviços, o sistema aqui são as operações de negócio do cliente (o negócio). O USM segue o princípio "O valor é determinado pelo observador". A perspectiva desse observador, o cliente, determina, portanto, se existe valor acrescentado.
Outro princípio do USM é: "O valor é criado através da co-criação". Tanto o prestador como o cliente devem beneficiar do serviço para que haja um relacionamento sustentável. Devido a estas diferentes perspectivas de avaliação, o valor é, por definição, multidimensional. Outra característica é que o valor surge na interacção e só pode ser determinado posteriormente.
O valor pode manifestar-se de diferentes formas, desde o valor da utilização para o cliente (valor de uso), passando pelos valores sociais (por exemplo, imagem do cliente e/ou do prestador), valores ambientais (por exemplo, sustentabilidade, pegada ecológica) e valores de relacionamento (o que o cliente e o prestador representam um para o outro). Muitos valores traduzem-se em benefícios financeiros, tanto para o cliente como para o prestador.
Modelo de maturidade baseado na criação de valor
O entendimento do USM sobre maturidade não se baseia nos modelos tradicionais baseados em competência, como o CMM, mas no conceito de criação de valor: a justificação última para a existência de qualquer prestador de serviços. O Modelo de Maturidade de Valor da USM baseia-se num modelo inovador, originalmente descrito pela KPMG'*' em 1998. O Modelo de Maturidade de Valor descreve a maturidade de um prestador em cinco fases de crescimento, onde o valor acrescentado de um relacionamento cliente-prestador é o elemento central:
- Orientado para a tecnologia. Na primeira fase de crescimento do prestador, o cliente não lidera, mas segue. O prestador concentra-se na componente de bens do serviço, com especial atenção para a tecnologia.
- Orientado para os sistemas. Na segunda fase de crescimento, a tecnologia está sob controlo. O prestador é capaz de disponibilizar sistemas coerentes. O prestador tem um controlo razoável sobre as suas próprias actividades, mas as políticas não estão focadas no cliente.
- Orientado para o serviço. Na terceira fase de crescimento, a atenção do prestador centra-se na prestação de serviços: o prestador está consciente de ser um prestador de serviços. O prestador também presta especial atenção à sua própria posição e políticas. O prestador sabe quais os serviços que pode fornecer e as políticas visam a prestação dos melhores serviços. Quanto melhor o prestador conseguir prestar esses serviços, melhor considera que está a funcionar.
- Orientado para o cliente. Na quarta fase de crescimento, a atenção passa para o cliente. O cliente e o prestador cooperam na especificação do serviço e na forma como este cria valor para ambos. O prestador é capaz de traduzir as necessidades do cliente em serviços e responder activamente aos desejos do cliente. Compreende o negócio do cliente e suporta-o contribuindo com os seus conhecimentos especializados. O prestador tem um desempenho constante no âmbito dos acordos celebrados e está em consulta permanente com o cliente.
- Orientado para o negócio. Na quinta fase de crescimento, o cliente e o prestador proporcionam valor acrescentado às actividades de negócio do cliente através de uma parceria. O prestador investe por sua conta e risco no desenvolvimento de serviços que criam (ainda) mais valor para o cliente. O prestador inova continuamente, está ciente dos desenvolvimentos do negócio no domínio do cliente e pode traduzir esses desenvolvimentos em oportunidades para o cliente. Por sua vez, a organização do cliente tem um conhecimento detalhado dos serviços fornecidos.
'*' Theo Bosselaers, Mark Griep, Joost Dudok van Heel, Joachim Vandecasteele and Rob Weerts (1998). The future of the IT organization. A multi-client study on the development of IT organizations. Em: IT Management Yearbook 1998, J. van Bon (ed.), Publisher ten Hagen & Stam.
Estratégias
O nível de maturidade do valor não é uma questão de 'bom' ou 'mau': uma organização pode determinar a sua própria estratégia em termos de criação de valor, e há muito dinheiro a ganhar nas fases iniciais do Modelo de Maturidade do Valor.
O modelo especifica três estratégias:
- Excelência operacional - Se os serviços não são o foco do negócio do prestador, ele pode concentrar-se na entrega de bens. Isso significa que o prestador não se relaciona com o negócio do cliente: ele concentra-se na entrega dos bens, e o cliente deve descobrir como tirar proveito deles no seu negócio. Os exemplos da Dell e da Apple (acima) são exemplos dessa estratégia. Estes prestadores têm uma abordagem inside-out da sua posição no mercado. Os acordos nesta estratégia conterão muitos detalhes sobre os méritos tecnológicos dos produtos do prestador.
- Excelência de serviço - Se um prestador se concentra na prestação de serviços, irá competir com outros prestadores pelos melhores serviços. Isto ainda pode ser feito a partir de uma perspectiva inside-out. Os acordos nesta estratégia ainda conterão muitos detalhes tecnológicos que são principalmente do interesse do prestador.
- Excelência para o cliente - Se um prestador se concentra em fornecer valor, deve compreender o negócio do cliente. Trabalhará em estreita colaboração com o cliente, porque a sua contribuição tem uma influência significativa no sucesso do negócio do cliente. Como consequência, o prestador pode conseguir um lugar no conselho de administração do cliente. Os acordos nesta estratégia contêm terminologia empresarial; especificam os serviços do prestador em termos de efeito no negócio.
Um prestador só pode aplicar com sucesso uma estratégia de Excelência para o Cliente depois de ter "dominado" as estratégias de Excelência Operacional e Excelência de Serviço: as estratégias servem de base umas para as outras.
Avaliação da fase de maturidade de uma organização
A curva de crescimento mostra a fase de desenvolvimento de um prestador de serviços orientados para o cliente. O modelo segue a visão de que um nível de maturidade mais elevado só pode ser totalmente realizado se a organização tiver dominado os níveis subjacentes. A maioria das organizações tem como objetivo o nível 4 (serviço orientado para o cliente, a seta verde), mas na prática estão a progredir do nível 2 (orientado para o sistema) para o nível 3 (orientado para o serviço, a seta vermelha).
O modelo ilustra a transição da organização orientada para o serviço para a organização orientada para o cliente. A organização orientada para o serviço otimiza os seus serviços da perspectiva do prestador. Essa organização esforça-se por obter os "melhores serviços" do ponto de vista do desempenho. A competência de implementação técnica continua a ser fundamental. Somente se o prestador tiver como ponto de partida a procura do cliente e se concentrar na cooperação com esse cliente, poderá atingir o nível de uma organização orientada para o cliente. É aqui que uma abordagem inside-out se converte numa abordagem outside-in.
O USM descreve a entrega de serviços orientados para o cliente.
A competência com que um prestador realiza o serviço é, portanto, de uma natureza completamente diferente da avaliação da sua maturidade em termos de criação de valor.
Exemplo: A Dell e a Apple são conhecidas como prestadores altamente qualificados, mas agem ao nível da tecnologia ou do sistema. Não fazem ideia das actividades de negócio que os seus utilizadores irão fazer com o material que fornecem. Uma empresa de leasing pode oferecer os seus serviços de forma extremamente competente, mas continua a agir ao nível do sistema ou do serviço. Uma empresa de táxis pode prestar serviços vergonhosos ao nível do cliente.
A posição de um prestador na escala de valores de maturidade pode ser limitada pelas suas qualificações, mas também pode ser uma escolha informada. Os prestadores podem competir entre si em várias dimensões: "Somos o melhor prestador no nível X" ou "Fornecemos serviços com mais valor do que a concorrência".
Exemplo: Uma empresa de leasing pode concentrar-se no melhor desempenho (competência) de um serviço ao nível orientado para os sistemas (“Fornecemos os carros mais bonitos ao melhor preço”). Esse prestador pode então argumentar, em concorrência com outros prestadores, que fornece serviços "melhores". No entanto, esta proposta está associada a um nível: o prestador assume que a concorrência se situa ao mesmo nível. Outra empresa de leasing pode competir com essa proposta oferecendo um serviço num nível superior. Uma proposta orientada para o serviço poderia então ser "Não só oferecemos os melhores carros, como também garantimos que os pode trocar por outro modelo a qualquer momento". Uma proposta orientada para o cliente poderia ir ainda mais longe: “Elaboramos consigo um portfólio de carros adequados e adaptamos o suporte da frota aos requisitos do seu negócio”.
Nota: a maturidade em termos de criação de valor não se relaciona apenas com a posição do prestador, mas também com a do cliente. Se existirem diferenças significativas em termos de maturidade entre o prestador e o cliente, é necessário ter isso em conta para evitar conflitos de mentalidade, políticas e expectativas mútuas. O cliente e o prestador devem, portanto, estar num nível mais ou menos equivalente, ou agir em conformidade, para alcançar uma cooperação bem-sucedida.
Acordos de serviço como sintomas de maturidade
A maturidade do prestador (e do cliente) é muitas vezes fácil de deduzir dos acordos de serviço. Se esses acordos forem redigidos em termos técnicos, que são especialmente significativos para (a infraestrutura do) prestador, isso é um sintoma de uma maturidade mais baixa: orientado para os sistemas ou orientado para os serviços. Aqui encontramos os SLAs tradicionais: acordos de nível de serviço.
Se os contratos de serviço forem redigidos de forma significativa para o cliente, indicando o valor acrescentado para o mesmo, é um sintoma de uma prestação de serviços mais madura, orientada para o cliente ou para o negócio. Aqui encontramos acordos a que chamamos simplesmente acordos de serviço porque é isso que são. Em analogia com o tradicional 'SLA', poderíamos chamá-los de acordos de nível de negócio (BLAs), para não serem confundidos com os produtos sofisticados que são oferecidos sob o nome de XLAs: «acordos de nível de experiência.
As organizações utilizadoras do USM podem participar num Workshop Acordo de Serviço, onde aprendem em meio dia como converter o seu SLA tradicional num SA simplificado e relevante.
Equilíbrio entre prestador e cliente
O que é verdade para a maturidade do prestador é igualmente verdadeiro para o cliente. Um desequilíbrio entre os níveis relativos de maturidade do cliente e do prestador leva a um desajuste no serviço. Portanto, certifique-se sempre que os investimentos no crescimento da maturidade contribuam para o equilíbrio de ambos os lados do relacionamento.
