Pessoas

A forma como as pessoas de um ator num ecossistema estão organizadas é apenas de importância secundária para o desempenho do ecossistema. As estruturas organizacionais podem ser alteradas pelo ator a seu bel-prazer, sem necessariamente alterar o que o ator faz ou como o faz. Para além disso, por definição, as organizações têm diferentes pessoas, diferentes números de pessoas, e as suas pessoas podem ter diferentes qualificações, conhecimentos, experiência, padrões culturais, e muitas outras caraterísticas. É, portanto, impossível standardizar a organização. Consequentemente, a estrutura organizacional é uma questão de otimização local de um dos três recursos organizacionais essenciais: as pessoas.

Dada esta falta de normalização, uma abordagem metódica da gestão de serviços só pode fornecer uma recomendação: qualquer que seja a estrutura determinada pela gestão local, essa estrutura deve contribuir explicitamente para o controlo da organização sobre a sua contribuição para as cadeias de abastecimento e o ecossistema.

Separação de funções

Um dos instrumentos mais antigos para garantir a entrega de serviços e melhorar o controlo da organização sobre o seu desempenho é a separação de funções: separar as responsabilidades, autoridades e autoridades relacionadas com o desempenho de uma determinada tarefa.

Separação de funções: Separação das responsabilidades e responsabilidades pelas tarefas, criando uma divisão entre especificar e realizar.

No USM, a separação de funções é aplicada em dois princípios:

• separação de domínios - separar um domínio de tarefas em dois subdomínios para especificar e realizar
• trabalho baseado em processos - separação das tarefas de gestão num domínio de tarefas em de gestão de processos e de gestão de linha

Uma vez que a separação de domínios e o trabalho baseado em processos são princípios, podem ser aplicados a qualquer domínio de tarefas. No entanto, não é obrigatório aplicar ambos os princípios: um domínio de tarefas que não esteja dividido em duas sub-tarefas com separação de funções pode ser parcialmente garantido com o trabalho baseado em processos. Neste caso, a organização adopta medidas adicionais para alcançar a garantia desejada. Trata-se de medidas que não têm o impacto fundamental da separação de domínios ou do trabalho baseado em processos. Apesar de serem menos eficientes, estas medidas adicionais contribuem para a garantia desejada. Pensemos, por exemplo, em:

• o princípio dos 4 olhos: pelo menos duas pessoas diferentes verificam uma atividade ou facilidade
• auditorias': testar regularmente a qualidade das acções ou das facilidades, por uma parte interna ou externa
• estruturas organizacionais: especialização, direção hierárquica, trabalho baseado em projectos

Separação de domínios

A separação de domínios é frequentemente garantida através de uma configuração organizacional: a tarefa de especificar é atribuída a uma pessoa ou equipa diferente da que tem a tarefa de realizar. Na perspetiva do cliente, esta separação tem lugar em duas sub-tarefas atrás da porta da frente da parte responsável. A separação de domínios é usada dentro do domínio de tarefas.

Separação de domínios num domínio de tarefas de apoio, em que todas as três secções da cadeia de abastecimento resultante aplicam o sistema de gestão USM

Cadeia de fornecimento

Numa cadeia de fornecimento, o cliente só tem uma interface (relacionamento cliente-prestador) com o exterior do domínio de tarefas. Esse exterior é a gestão funcional ('gestão da funcionalidade, 'gestão da conceção, 'gestão da especificação), que trata da especificação do serviço e do suporte na utilização das facilidades.

A realização do serviço especificado diz respeito à gestão da tecnologia ('gestão da realização) e é um assunto interno do domínio de tarefas. Desta forma, a organização de serviços pode otimizar a realização técnica independentemente do cliente, desde que o serviço entregue cumpra as especificações acordadas. Assim, o cliente não tem de olhar 'para a cozinha' do domínio de tarefas.

A gestão de funções actua como “ponte” entre o cliente e o prestador das funcionalidades utilizadas. Esta ponte utiliza frequentemente perfis como o gestor de serviço, o gestor de conta, o pré-venda e o analista de negócios: representantes do domínio de tarefas que têm conhecimento das actividades de negócio do cliente. Estes especialistas sabem que apoio é possível, escolhem soluções coerentes em consulta com o cliente, fazem-nas realizar pelo domínio interno de realização e suportam o cliente na utilização das facilidades.

Separação de domínios numa configuração de cadeia de fornecimento

Triângulos dramáticos

Se a cadeia de comando não for executada da esquerda para a direita numa cadeia de fornecimento, a organização pode estar sujeita a um triângulo dramático. Um triângulo dramático ocorre quando a disposição da cadeia de fornecimento da secção anterior é substituída por um relacionamento triangular, como mostra a imagem abaixo. O cliente (interno) enfrenta aqui o desafio de gerir dois domínios que agem como prestadores (internos ou externos) separados. Assim que houver qualquer tensão entre os dois prestadores neste triângulo, ou se houver um desequilíbrio entre os interesses das três partes, o desempenho integral do domínio de tarefas sofre. Os triângulos dramáticos podem refletir várias situações, incluindo:

• cliente <> especificação <> realização
• cliente <> prestador 1 <> prestador 2
• Cliente <> prestador <> utilizadores
• Cliente <> gestão de aplicações <> gestão de sistemas

Um cenário de triângulo dramático em vez de um cenário de cadeia de fornecimento

Trabalho baseado em processos

Uma segunda forma de separação de funções é criada pelo trabalho baseado em processos, em que é feita uma distinção entre gestão de processos e gestão de linha, ou seja, entre especificar as rotinas e realizar as mesmas. Trabalhar de forma baseada em processos não implica que a organização também coordene o trabalho de forma baseada em processos: o balanço entre coordenação baseada em processos e coordenação baseada em equipas pode cair para o lado da linha.

Uma vez que no USM já não são apenas os processos, mas os fluxos para trabalho que organizam a coerência direcionada das actividades no modelo de processos, a gestão de serviços pode também mudar de baseada em processos para baseada em fluxos para trabalho. Como consequência, os perfis de gestor de processo e coordenador de processo podem mudar para gestor de fluxo de trabalho e coordenador de fluxo de trabalho.

O trabalho baseado em fluxos de trabalho tem consequências explícitas para todas as actividades que já se aplicavam ao trabalho baseado em processos. Não só a gestão do trabalho se baseia agora em fluxos de trabalho em vez de processos individuais, como também o relatório de desempenho é afectado. Por exemplo, um “relatório de serviço” é agora elaborado em termos de fluxos de trabalho, que incluem a entrega integral do suporte. Esta formulação ajusta-se perfeitamente à abordagem orientada para o cliente da USM: afinal, o cliente só “vê” o suporte através da interface, que pode ser dividida em desejos, alterações, incidentes e pedidos de serviço.

Até que ponto uma organização pode implementar estas consequências depende da maturidade da organização: se o trabalho baseado em processos ainda não foi controlado (nível 2 ou 3 do modelo de maturidade), então a organização ainda não está pronta para o trabalho baseado em fluxos de trabalho.

Trabalhar de forma baseada em processos conduz inevitavelmente a uma organização matricial, em que a direcção segundo relações hierárquicas é combinada com a direcção segundo a lógica de processos (fluxos de trabalho).

Uma organização matricial combina a direcção ao longo da hierarquia com a direcção ao longo da lógica de processos (fluxos de trabalho)

As organizações matriciais oferecem grandes oportunidades para lidar com as variações do ambiente: a organização passa a ter duas estruturas que podem ser utilizadas para lidar com fatores externos: a hierarquia e a lógica de processo. Uma organização que utiliza apenas a hierarquia para determinar a distribuição de poderes é muito mais vulnerável do que uma organização que consegue gerir duas linhas de defesa. A matriz também oferece interacção entre as duas perspetivas de orientação, o que permite um questionamento contínuo das decisões e, consequentemente, fomenta uma melhor tomada de decisões. O desafio da organização matricial é sempre encontrar o equilíbrio certo entre as duas perspectivas de direcção.

Uma organização matricial necessita de fazer uma escolha explícita no equilíbrio de poderes entre a hierarquia e a lógica de processo

Estruturas de equipa

Uma equipa é uma parte de uma organização, com um conjunto específico e limitado de tarefas. Uma equipa utiliza processos e tecnologia (recursos). As equipas, portanto, utilizam os processos que estão estabelecidos na organização. No USM, esses processos são organizados em fluxos de trabalho, pois existe um modelo de processos integrado e não redundante na sua base. O que se aplica aos processos também se aplica aos fluxos de trabalho.

As equipas relacionam-se com um grupo de indivíduos (>=1) com uma tarefa coerente. Estes indivíduos são os colaboradores, cada um dos quais tem um ou mais perfis nos quais as suas tarefas estão definidas. Quer uma equipa seja um elemento «fixo» na hierarquia organizacional, uma equipa virtual ou uma equipa de projecto temporária, em todos os casos a equipa inclui as tarefas combinadas dos indivíduos envolvidos. Para estas tarefas combinadas, a equipa usa rotinas e tecnologia (recursos).

As equipas podem ser organizadas em diferentes dimensões, por exemplo:

• infraestrutura, por exemplo, a Equipa de Manutenção
• qualidade do serviço, por exemplo, Equipa de Gestão da Segurança
• actividade, por exemplo, Serviço de Limpeza, MT (Equipa de Gestão), Finanças, Manutenção
• geografia, por exemplo, o Serviço de Assistência Técnica Este

Por vezes, a razão de ser das equipas pode ser atribuída a:

• acordos de serviço, por exemplo, uma equipa de gestão de grandes clientes
• regras internas do negócio, que estabelecem a supervisão e levam à criação de uma equipa de auditoria interna
• regulamentação governamental ou do setor, por exemplo, uma equipa de conformidade
• sourcing, por exemplo, uma equipa de gestão de fornecedores

Uma organização divide a sua estrutura organizacional e equipas inteiramente de acordo com as suas próprias perspectivas. Não existem leis ou regulamentos que se apliquem à criação de equipas. Na prática, apenas as características gerais precisam de ser claras, tais como o que a equipa faz, quem faz parte dela, como as tarefas são atribuídas e quais os recursos que usam.

Em todos os casos, estas equipas usam o mesmo conjunto de processos (ver a imagem abaixo). Apenas a extensão em que o fazem difere.

As equipas seguem sempre o mesmo conjunto de processos USM

Um modelo RACI pode especificar as relações entre a dimensão Pessoas e a dimensão Processo. Um modelo RACI é uma tabela cruzada que estabelece as relações entre 'quem' e 'o quê' numa organização. Estas relações determinam as tarefas, autoridades e responsabilidades (TAR) de um colaborador.

Numa tabela RACI, os eixos são de grande importância: quais quantidades estão relacionadas entre si? São funções, papéis ou perfis no eixo horizontal? E no eixo vertical: actividades, etapas do processo ou tarefas? Para ambos os eixos, a organização deve ter uma estrutura que explique quais quantidades estão nesses eixos. Isso pode ser baseado em pacotes de tarefas complexas, mas também em um arranjo mais simples das etapas do processo USM.

Não são funções e cargos, mas perfis

O USM aplica um modelo simples e direto para atribuir responsabilidades às pessoas. Com base no princípio da separação de funções, o USM diferencia gestores, coordenadores e operadores, numa perspectiva de processo e numa perspectiva de linha:

• Um gestor de processos especifica como o processo deve ser executado e acorda essa execução com a organização da linha.
• Um gestor de linha especifica como a linha executa os processos acordados e acorda essa execução com os coordenadores.
• Um coordenador de processo especifica como o trabalho acordado é feito pelos operadores e orienta a execução a partir da perspectiva (lógica) do processo.
• Um coordenador de linha especifica como o trabalho acordado é feito pelos operadores e orienta a execução da perspectiva (hierárquica) da linha.
• O operador executa o trabalho conforme designado, seja ele coordenado por um coordenador de processo ou um coordenador de linha.

Além desses perfis determinados pela organização, o USM também usa um perfil genérico determinado pelo serviço: o gestor de serviços. Com este conjunto simples de perfis, é possível construir qualquer organização, seja uma organização hierárquica tradicional (parte superior da Figura 5 acima) ou uma organização moderna baseada em processos (parte inferior da Figura 5 acima). No caso de uma organização baseada em processos, deve ser evidente que um modelo de processos claro será extremamente útil para uma orientação criativa e inequívoca ao nível do operador.