Princípios USM

O USM especifica uma arquitetura de gestão de serviços baseada em princípios e não em práticas. O esquema dos princípios USM é apresentado na figura abaixo. Os princípios estão organizados de acordo com os domínios do sistema de gestão de serviços no Modelo de interação cliente-prestador USM.

Os princípios USM, representados no modelo de interação cliente-fornecedor USM

Cada princípio é definido de acordo com a forma de definição dos princípios no NORA & TOGAF: Título, Declaração, Justificação e Implicações.

Princípios versus práticas: ambos são necessários para um sistema de gestão que suporta as rotinas diárias.

1. CARACTERÍSTICAS GERAIS DO TRABALHO ESTRUTURADO

Reduzir a complexidade através do segmento e da criação de blocos de construção standard e aplicar esses blocos de construção de forma consistente na melhoria contínua da entrega de serviços.

O USM segue uma série de princípios gerais. Estes princípios não são específicos do USM, mas aplicam-se universalmente, a todas as organizações que trabalham de forma estruturada, procurando uma melhoria sustentável. O USM segue explicitamente estes princípios gerais.

GEN01 - Ser coerente

Ser coerente com os princípios, mas não uniforme.

• JUSTIFICAÇÃO
  • Por forma a obter resultados sustentáveis e robustos, a organização usa estruturas comuns para o sistema de gestão de serviços em toda a organização. A organização segue princípios inequívocos e usa blocos de construção elementares ao estabelecer a organização e as suas rotinas.
  • A organização aplica estes princípios de forma universal e consistente e usa os blocos de construção conforme aplicável.
  • A organização usa uma lista de termos sem ambiguidades.
• IMPLICAÇÕES
  • Demonstrar, para cada rotina, como é que essa rotina se relaciona com os princípios comuns e os blocos de construção.
  • Se um serviço for definido como um componente facilidade e um componente suporte, seguir essa classificação nos acordos de serviço e depois também nos relatórios de serviço correspondentes.
  • Se a avaliação desses componentes for formada pelos elementos funcionalidade e funcionamento, usar também esse formato nos acordos de serviço e nos relatórios de serviço.
  • Se o modelo de processo do lado (interativo) do cliente consistir em desejos, pedidos de alteração, mensagens de falha e pedidos de serviço, aplicar esse formato a todos os serviços e a todas as interfaces entre sub-serviços.
  • Se for utilizada a separação de funções entre a gestão de processo e a gestão de linha, usar as mesmas estruturas e perfis em toda a organização.

GEN02 - Reduzir a complexidade

Tornar tudo tão simples quanto possível, mas não demasiado simples.

• JUSTIFICAÇÃO
  • A complexidade dos sistemas conduz a custos mais elevados e a mais erros. A aceitação de uma rotina comum e uniforme é mais fácil se essa rotina for construída de uma forma simples.
  • Os utilizadores não devem ser afectados pela complexidade do serviço.
  • As pessoas envolvidas adquirirão mais rapidamente uma mesma perceção de uma rotina se esta for menos complexa.
• IMPLICAÇÕES
  • Evitar material supérfluo, acções supérfluas, recursos supérfluos.
  • Limitar o número de componentes nas estruturas ao mínimo necessário.
  • Usar a confirmação visual de rotinas e estruturas com uma conceção uniforme. Por forma a promover o reconhecimento do sistema de gestão por todas as partes envolvidas, a organização usa:
    • estruturas e imagens simples.
    • componentes identificáveis
    • cores uniformes e elementares
    • dimensões uniformes
    • setas para relacionar lógicas
  • Isto também se aplica a todos os sub-sistemas de gestão derivados para sub-áreas dentro da organização.
  • A organização estabeleceu uma política e um manual de conceção, que é seguido por toda a organização.

GEN03 - Estandardização

A estandardização garante a previsibilidade do desempenho.

• FUNDAMENTAÇÃO
  • Se uma rotina conduz repetidamente ao mesmo resultado, existe um efeito previsível de seguir essa norma: se a norma for seguida nas mesmas condições, é de esperar que o resultado seja novamente o mesmo.
  • Seguir standards contribui - em condições semelhantes - para a previsibilidade dos resultados. Se soubermos como é uma rotina eficaz e eficiente, não temos de gastar energia a inventar a roda vezes sem conta.
  • A variação de rotinas e estruturas é necessária e desejável, mas com base nos mesmos princípios comuns, por causa do desempenho integrado de toda a organização. Evitar variações desnecessárias quando se trata das mesmas coisas. O que é igual deve ser tratado da mesma forma.
  • A estandardização é um instrumento estratégico. Promove a modularidade do sistema de gestão de serviços e, por conseguinte, a facilidade de reconhecimento e capacidade de aprendizagem, e conduz a um melhor desempenho. A liberdade em cativeiro é uma estratégia que serve tanto o desempenho integral como a liberdade de ação das equipas e dos indivíduos.
• IMPLICAÇÕES
  • Qualquer pessoa que queira ter um desempenho previsível faria bem em estandardizar as rotinas de tal forma que elas garantam o resultado pretendido e nada mais.
  • A organização gere todas as rotinas e artefactos para uma visão integral: a coleção integral de blocos de construção da arquitetura de gestão que se aplica à entrega do serviço integral. Componentes com a mesma funcionalidade, que têm o mesmo propósito, são especificados e colocados como semelhantes, por ordem a promover a máxima reutilização e o alinhamento mútuo.
  • Aplicar a estandardização a tópicos e componentes relevantes do sistema de gestão de serviços, por exemplo:
    • Descrições de processos standard
    • Fluxos de trabalho standard
    • Chamadas standard
    • Perfis standard para a gestão de processos e linhas
    • Configurações standard de ferramentas
    • Formulários standard
  • A estandardização aplica-se a todas as partes do sistema de gestão.

GEN04 - Segmentar

Estruturar sistemas, segmentando-os e monitorizando os relacionamentos entre componentes.

• JUSTIFICAÇÃO
  • A complexidade deve ser evitada tanto quanto possível, a fim de manter os sistemas geríveis e controláveis. Reduzir a complexidade dividindo os sistemas complexos em subsistemas e monitorizar a coesão entre os componentes.
• IMPLICAÇÕES
  • Fazer um inventário da infraestrutura, dos componentes em que está dividida, das rotinas, e evitar a complexidade indesejada, direcionando-a para a segmentação.
  • Colocar como limite máximo a dimensão dos projectos e das alterações.
  • Incluir orientações nas rotinas, regulamentos e listas de controlo.
  • Auditar a infraestrutura e as práticas de conformidade.

GEN05 - Melhoria contínua

Melhorar continuamente a entrega de serviços para manter os clientes satisfeitos.

• JUSTIFICAÇÃO
  • Os clientes habituam-se à qualidade entregue e esperam esse nível como mínimo, mesmo que a entrega esteja acima das expectativas.
  • A inovação no mercado obriga todos os prestadores de serviços a melhorarem continuamente os seus serviços, por forma a poderem continuar a fornecer serviços em linha com o mercado.
  • A entrega de serviços adequados deve, por conseguinte, ser objeto de melhoria contínua.
• IMPLICAÇÕES
  • O prestador de serviços procura melhorar de forma estruturada, eliminando ameaças e realizando inovações.
  • A gestão de riscos é uma parte padrão do modelo de processo do prestador de serviços.
  • A prioritização dos riscos (inovações e ameaças) é feita através do mesmo sistema de prioritização que a prioritização das acções reactivas.
  • O prestador de serviços gere um registo de melhorias. O prestador de serviço estimula todos os colaboradores e partes interessadas a proporem iniciativas de melhoria, e trata estas iniciativas de forma estruturada.
  • Embora a prioritização dos riscos proactivos no USM siga o mesmo calendário que a prioritização das interações reactivas cliente-prestador, na prática os colaboradores ainda tendem frequentemente a prioritizar as acções reactivas. Para habituar esses colaboradores à atenção necessária aos riscos, é possível introduzir um incentivo adicional, sob a forma de reservar um tempo mínimo de tratamento dos riscos. Este incentivo pode ajudar a quebrar “a ilusão do dia”.

2. SERVIÇOS

Especificar e avaliar os serviços de acordo com uma estrutura simples e inequívoca.

A USM aplica os seguintes princípios:

S01 - Especificação inequívoca de serviços

Especificar cada serviço em termos de facilidades e de suporte, por forma a gerir e integrar os serviços de forma inequívoca e uniforme.

• JUSTIFICAÇÃO'
  • Os serviços são facilidades suportadas.
  • Um serviço não é especificado apenas pela facilidade disponibilizada, mas também pelo suporte no uso dessa facilidade. Esta especificação aplica-se a todos os serviços dentro de toda a organização.
  • Esta uniformidade promove a integração de sub-serviços num desempenho abrangente e integrado da organização (Gestão de serviços empresariais (ESM)).
• IMPLICAÇÕES
  • Cada serviço é especificado em termos de facilidades e suporte.
  • Esta classificação aplica-se, por exemplo, a:
    • Acordos de serviço
    • Relatórios de serviço
    • Formulários de pedido
    • Inquéritos à satisfação de clientes
    • Arquivos da infraestrutura gerida

== S02 - Avaliação inequívoca dos serviços Avaliar um serviço de forma inequívoca e uniforme em termos da sua funcionalidade e funcionamento.

• FUNDAMENTAÇÃO
  • Os serviços são avaliados em termos do seu funcionamento e da sua funcionalidade.
  • Isto aplica-se tanto às facilidades como ao suporte.
• IMPLICAÇÕES
  • Todos os acordos de serviço são elaborados em termos de facilidades e suporte, funcionalidade e funcionamento.
  • Todos os relatórios de serviço seguem a mesma estrutura.
  • Os formulários de pedido ou de modificação dos serviços também seguem essa estrutura.
  • Os inquéritos à satisfação de clientes seguem a mesma estrutura.

3. O PRESTADOR DE SERVIÇO = =

O prestador de serviço é um sistema com três componentes: Pessoas (as pessoas da organização), Processo (os processos usados por essas pessoas) e Tecnologia (as ferramentas usadas por essas pessoas quando estão a funcionar os processos). Não só as caraterísticas desses componentes, mas especialmente os relacionamentos entre esses componentes (as rotinas) determinam o desempenho do sistema de entrega de serviço.

PROCESSO

Os processos descrevem (apenas) actividades, de forma inequívoca e estruturada, e são incluídos num modelo de processo integral e integrado. A USM aplica os seguintes princípios:

PR01 - Especificação inequívoca do processo

Em toda a organização, todos aplicam consistentemente a mesma definição pura do termo 'processo'.

• FUNDAMENTAÇÃO
  • O termo 'processo' é usado constantemente para assuntos que não são processos, mas sim rotinas práticas do tipo procedimento ou instrução de trabalho.
  • Os processos são séries de actividades sucessivas que conduzem a um resultado pretendido que é significativo para o cliente. Os procedimentos e as instruções de trabalho não são processos, mas sim rotinas que são derivadas de processos.
• IMPLICAÇÕES
  • Toda a documentação segue as definições de processo, procedimento e instrução de trabalho.
  • As práticas são referidas como rotinas práticas e não como processos.
  • Os seguintes dez critérios de conceção aplicam-se a processos:
    • [1] Uma descrição de processo lida apenas com o 'o quê': as actividades. Não há “quem” e “como” nessa descrição.
    • [2] Um processo consiste apenas em actividades e pode, portanto, ser indicado com um verbo.
    • [3] Um processo é contável: é possível contar quantas vezes o processo foi executado, do início ao fim.
    • [4] A descrição de um processo é independente das condições práticas e, portanto, nunca contém uma gateway prática (◊: uma escolha em que o curso do processo é dividido em função dessa condição prática).
    • [5] Num serviço orientado para o cliente, todos os processos têm uma meta única, relevante para o cliente.
    • [6] Um processo pode ser dividido em sub-processos, mas isso não altera o processo.
    • [7] Um modelo de processo ordena os processos.
    • [8] Um modelo de processo é integral': inclui todas as actividades para gerir todos os serviços.
    • [9] Um modelo de processo é integrado': cada atividade ocorre apenas uma vez num modelo de processo.
    • [10] Os processos são monitorados' (controlo) para garantir que o resultado pretendido é realmente alcançado.

PR02 - Uniformidade de processos

Trabalhos similares são executados com processos similares, em toda a organização.

• FUNDAMENTAÇÃO
  • Os prestadores de serviço obtêm melhores resultados com um trabalho baseado em processos do que com um trabalho baseado em projectos ou baseado em linha.
  • Os processos são o caminho mais curto para a meta: a realização de valor para o cliente. O processo vem antes do projeto ou da linha. O “quê” vem antes do “quem” e do “como”.
  • As rotinas são estruturadas com base em processos, e não com base em estruturas organizacionais ou produtos.
  • O trabalho “baseado em processos” suporta a visão global de ponta a ponta e a perceção da entrega do serviço. No trabalho “baseado em linha”, essa visão global não existe: as equipas transmitem as suas contribuições para o resultado final umas às outras numa cadeia de fornecimento, sem poderem fazer a direção desse resultado final. O trabalho “baseado em projectos” só pode dar um contributo parcial para a entrega do serviço. No fim de contas, a maioria das rotinas não é baseada em projectos. Por conseguinte, o trabalho baseado em projectos pode, no máximo, ser “complementar” à estratégia global de entrega de serviços.
  • Todos os prestadores de serviços e equipas da organização têm os “mesmos processos” para gerir a sua entrega de serviços. Estes processos são estáveis. A variação nas rotinas está nas pessoas, na tecnologia usada e nos serviços produzidos.
  • A questão quem executa as actividades do processo varia ao longo do tempo, tal como os recursos tecnológicos que estes colaboradores usam. Reorganizar é deslocar tarefas, autoridades e responsabilidades (TAR), sem ajustar esses processos. Numa reorganização, apenas os procedimentos e/ou práticas são ajustados.
  • A cultura também só influencia a forma como uma organização realiza as suas actividades, mas não os processos em que essas actividades estão incluídas, ou as metas desses processos.
• IMPLICAÇÕES
  • Um prestador de serviço orientado para o cliente usa processos que fornecem resultados relevantes para o cliente.
  • Todos os colaboradores estão familiarizados com o modelo de processo universal para gerir a entrega de serviços.
  • Todas as rotinas são derivadas do mesmo modelo de processo e são colocadas como os fluxos de trabalho desse modelo de processo.
  • Todos os perfis dos colaboradores estão relacionados e estruturados de acordo com o mesmo modelo de processo, em toda a organização, para uma estrutura de perfis que abrange toda a organização.

PR03 - Modelo de processo integral e integrado

O modelo de processos do sistema de gestão inclui todas as actividades relevantes para gerir a entrega de serviços e cada atividade aparece apenas uma vez no modelo de processos.

• FUNDAMENTAÇÃO
  • A organização e a gestão do trabalho devem ser eficazes: todas as acções necessárias devem ser realizadas para alcançar o resultado pretendido.
  • A organização e gestão do trabalho deve ser eficiente: evitar redundância na organização dos métodos de trabalho.
  • A gestão de serviços deve ser “inequívoca”: existe um sistema de gestão para a entrega de serviços à empresa, suportando uma estratégia de gestão de serviços empresariais. A utilização de múltiplos sistemas de gestão lado a lado, com, por exemplo, uma rotina baseada em projectos ao lado de uma rotina baseada em processos, limita a eficácia e a eficiência.
• IMPLICAÇÕES
  • A organização estabeleceu um modelo de processo explícito para a gestão da sua entrega de serviços. Esse modelo de processo aplica-se a todas as equipas da organização.
  • Todos os colaboradores conhecem o modelo de processo de toda a organização e aplicam-no quando preparam e executam as actividades e os recursos.

PESSOAS (ORGANIZAÇÃO)

Organizar as pessoas na organização de forma a que os seus deveres, autoridades e responsabilidades (DAR) não tenham sobreposições ou conflitos indesejáveis, e que seja claro para todos quem tem que DAR.

A USM aplica os seguintes princípios:

PE01 - Separação de funções

Promover o controlo através da separação organizacional de tarefas, autoridades e responsabilidades que possam causar conflitos.

• RACIONALIDADE'
  • A dependência de serviços torna o controlo necessário: os serviços acordados devem ser realizados de acordo com os acordos feitos. Isto aplica-se não só dentro das organizações, mas também entre organizações, em relacionamentos individuais ou em cadeias ou redes de fornecimento mais complexas. As organizações devem, portanto, tomar medidas para controlar os serviços mútuos acordados.
  • O mecanismo de garantia “Separação de Funções” conduz, por exemplo, à distinção entre “especificação” e “realização”: quem realiza não especifica também. A separação de funções impede que uma mesma pessoa especifique e realize e não se aperceba dos erros cometidos na especificação porque essa mesma pessoa cometeu uma falácia. Os conflitos de interesses também podem ser prevenidos e combatidos com a Separação de Funções.
  • A Separação de Funções pode “garantir perspectivas diferentes” e impedir a avaliação ou o controlo unilateral. Pense na direção baseada em processos e linhas, nas organizações matriciais e na diferença entre governação e gestão.
  • A separação de funções conduz à possibilidade de controlo e contribui assim para o “controlo”.
  • A separação de funções pode ser aplicada a muitos objectos, tais como domínios de domínios, estruturas organizacionais, tarefas, processos.
• IMPLICAÇÕES
  • Aplicar a Separação de Funções a processos, distinguindo entre gestão de processos (especificar) e gestão de linhas (realizar).
  • Apoiar a separação de domínios numa disciplina, distinguindo entre “gestão de funções” (especificar) e “gestão de tecnologia” (realizar).
  • Suportar organizações matriciais, distinguindo entre coordenação de “processo” e coordenação de “equipa”.
  • A governação (monitoração, avaliação e direção) da organização e da entrega do serviço é separada da gestão da entrega do serviço (coordenação e execução).
  • A separação de responsabilidades através da Separação de Funções tem consequências organizacionais, em que as sub-tarefas identificadas são atribuídas a um mesmo perfil (pessoa) o menos possível. Para pequenas organizações, isto é mais difícil de organizar do que para grandes organizações: numa pequena organização, por exemplo, a Separação de Funções pode ser limitada a tarefas que podem causar conflitos. Pense em tarefas reactivas e proactivas (“nunca faça com que um gestor de help desk seja também responsável pela gestão de riscos”).

PE02 - Direção sem ambiguidade

Organizar a coordenação das acções executivas de forma não ambígua, quer através de linhas hierárquicas, quer através de lógicas de processo.

• FUNDAMENTAÇÃO
  • A garantia de execução de um trabalho requer coordenação. Por isso, a organização deve, antes de mais, distinguir os coordenadores e os operadores de cada disciplina. O sistema de coordenação e execução é recursivamente “empilhável”: pode ser aplicado repetidamente, criando uma hierarquia no controlo.
  • Os operadores precisam de saber quem está autorizado a coordenar o seu trabalho, para que, quando se trata de questões de prioritização, saibam quem é o responsável e quem está autorizado a tomar decisões. Um mecanismo de direção tradicional comum é executado ao longo da hierarquia da organização (o “rake”). Trata-se da gestão através da linha: coordenação “baseada em equipas”.
  • Um mecanismo de direção mais moderno, que aparece a um nível de maturidade orientado para o cliente, é executado ao longo da lógica do processo. Os processos desse nível de maturidade são orientados para o cliente e têm um output relevante para o cliente. Por forma a controlar os resultados relevantes para o cliente, o prestador de serviço pode aplicar uma coordenação “baseada em processos”. Nem todas as organizações estão já tão maduras que possam usar este mecanismo de direção na prática.
  • A coordenação “baseada em projectos” também é uma opção, mas não é comum numa organização “orientada para o serviço” ou “orientada para o cliente”. Os projectos não servem de suporte sustentável: apenas se relacionam com a alteração (de 'A' para 'B'), e os projectos são usados para uma parte limitada das actividades.
• IMPLICAÇÕES
  • Para cada disciplina, o prestador de serviço faz uma distinção entre coordenação e execução: para cada equipa de serviço, o perfil de coordenador é explicitamente concebido como uma distinção do perfil de executor nessa área de tarefa.
  • O prestador de serviço escolhe explicitamente a direção “baseada em equipas” (hierárquica) ou a direção “baseada em processos” (lógica).
  • Os calendários de escalada estão em sintonia com essa escolha: na direção baseada em equipas, o coordenador de processos escalada (em caso de conflitos). Na direção baseada em processos, o coordenador da equipa é escalado (em caso de conflitos).

TECNOLOGIA

As ferramentas para as pessoas na organização suportam a execução óptima do seu trabalho. A USM aplica o seguinte princípio:

T01 - A tecnologia acompanha o processo

As ferramentas tecnológicas suportam os colaboradores na execução das suas actividades nos processos, e não as determinam.

• FUNDAMENTAÇÃO'
  • Os recursos tecnológicos (ferramentas) devem suportar as rotinas desejadas para os colaboradores, e não as determinar. A escolha da tecnologia é assim o resultado de uma procura e não o resultado de uma imposição de possibilidades tecnológicas.
  • Se a procura se altera, a conceção da tecnologia também se altera.
• IMPLICAÇÕES
  • A organização primeiro determina qual o suporte tecnológico que é necessário para as suas rotinas. Depois disso, a organização seleciona uma tecnologia com base na forma como essa tecnologia suporta as rotinas.
  • Todas as ferramentas adquiridas podem ser rastreadas até um desejo funcional em relação a essas rotinas.
  • Se as rotinas se alteram, então a tecnologia segue essa conceção.
  • Se a tecnologia já não tem capacidade para suportar adequadamente as rotinas desejadas, então essa tecnologia será substituída por outra mais adequada.

ROTINAS

Organizar o trabalho em rotinas integrais e integradas através de workflows que seguem a lógica do modelo de processo, e comunicar de forma estruturada.

A USM aplica os seguintes princípios:

R01 - Rotinas sistemáticas

A entrega óptima de serviço requer um desenho sistemático e estruturado de rotinas, categorizadas por processo, procedimento e instrução de trabalho.

• FUNDAMENTAÇÃO
  • As rotinas estruturadas conduzem a um serviço previsível.
  • As rotinas podem ser subdivididas em processos, procedimentos e instruções de trabalho, com base na sua composição.
  • No sistema de gestão, um modelo de processo integrado e integral é a base para a conceção de todas as rotinas.
• IMPLICAÇÕES
  • As rotinas práticas são um derivado de um modelo de processo explicitamente definido, integrado e integral.
  • A técnica para derivar rotinas do tipo procedimento e instrução de trabalho a partir desse modelo de processo é conhecida por todos os colaboradores envolvidos na especificação de fluxos de trabalho.
  • A organização gere o modelo de processos numa posição central.

R02 - Fluxos de trabalho

Organizar todo o trabalho de acordo com um conjunto uniforme de fluxos de trabalho.

• RACIONALIDADE
  • As rotinas práticas são uma derivação dos fluxos de trabalho num modelo de processo integrado.
  • Os fluxos de trabalho são a forma mais curta de executar o trabalho em reação a todos os pedidos de ou em nome dos clientes e permitem uma entrega de serviço eficiente e efectiva.
  • O sistema de gestão da organização especifica os fluxos de trabalho standard com as informações básicas do modelo de processo.
  • Um modelo de processo integral e integrado tem um conjunto limitado de fluxos de trabalho que se aplicam a todas as disciplinas e actividades da organização.
• IMPLICAÇÕES
  • Existe um conjunto de templates para fluxos de trabalho standard, com a informação básica do modelo de processo.
  • Os modelos de fluxo de trabalho estão disponíveis para todos os colaboradores envolvidos.
  • A técnica para derivar fluxos de trabalho práticos do tipo procedimento e instrução de trabalho a partir dos modelos de fluxo de trabalho é conhecida por todos os colaboradores envolvidos na especificação de fluxos de trabalho.
  • A organização gere os modelos de fluxo de trabalho numa posição central.

R03 - Comunicação estruturada

Suportar rotinas estruturadas com comunicação estruturada.

• FUNDAMENTAÇÃO
  • Uma boa entrega de serviço pode parecer má devido a uma má comunicação. Inversamente, uma má entrega de serviço pode ser compensada por uma boa comunicação.
  • A comunicação é uma parte essencial da entrega do serviço e requer uma abordagem tão estruturada como a própria entrega do serviço.
• IMPLICAÇÕES
  • Uma entrega de serviço sistemática requer uma comunicação igualmente sistemática. Por conseguinte, a comunicação é primeiro concebida, antes de ser desenvolvida e aplicada.
  • A estratégia de texto é uma ferramenta adequada para construir sistematicamente a comunicação, independentemente do canal de comunicação escolhido. A estratégia de texto pode ser integrada de forma integral no sistema de gestão de serviços da organização. Pode ser usada para qualquer produto de comunicação:
    • um e-mail de confirmação para um utilizador
    • um relatório de progresso
    • um plano de ação
    • Uma apresentação
    • um acordo de serviço
    • Uma descrição do perfil do utilizador
    • um convite para uma reunião
    • Uma página Web
    • uma cotação
  • Para a aplicação da estratégia de texto está disponível uma ferramenta freeware, sob a forma de formulário de preparação de texto (TPF).

4. CONSCIENCIALIZAÇÃO DA CADEIA DE FORNECIMENTO E DA REDE DE FORNECIMENTO =

Aplicar os princípios do prestador de serviço de forma consistente nas cadeias e redes de fornecimento.

A USM aplica os seguintes princípios:

SC01 - Princípios universais

Os princípios da gestão de serviços aplicam-se a todas as disciplinas da organização, quer primárias quer secundárias. A gestão de serviços é uma posição de todos.

• JUSTIFICAÇÃO
  • Para obter um desempenho consistente como organização:
    • todas as equipas seguem os mesmos princípios para a sua contribuição para o resultado de toda a organização
    • cada equipa assume a responsabilidade pela sua contribuição para esse desempenho conjunto
• IMPLICAÇÕES
  • Todas as equipas testam as suas iniciativas de melhoria contra os princípios de toda a organização antes de começar.
  • Uma equipa resolve um conflito com um princípio ajustando a sua iniciativa de melhoria.
  • Todas as equipas contribuem para a tomada de decisões sobre a entrega de serviço da organização.

SC02 - O interesse das empresas é central

Todas as decisões da equipa servem o interesse da empresa.

• RACIONALIDADE'
  • As decisões tomadas numa perspetiva de toda a organização (“empresa”) são mais sustentáveis do que as decisões tomadas numa perspetiva parcial.
  • As iniciativas da equipa não devem prejudicar os interesses de toda a organização.
  • Uma vez que a organização é um prestador de serviço, todas as equipas se focam em contribuir para a qualidade desse serviço e para a criação de valor para os clientes.
  • O interesse comum da organização tem precedência sobre o interesse local das equipas e dos indivíduos.
  • Dentro destes limites, cada equipa deve ser capaz de fazer a sua posição.
• IMPLICAÇÕES
  • Descentralizar a tomada de decisões tanto quanto possível e evitar a sub-otimização, fazendo com que as decisões da equipa sirvam o interesse de toda a organização.
  • Os planos e iniciativas da equipa estão em linha com a estratégia de toda a organização.
  • As equipas ajustam as suas escolhas em benefício de toda a organização se as suas escolhas não cumprirem o requisito de que os resultados contribuem para o desempenho da entrega de serviço da organização.
  • Os recursos das equipas e disciplinas individuais são partilhados com o resto da organização.
  • As prioridades para investimentos são tomadas pela organização para a organização.
  • Ajustar prioridades em subdomínios é uma responsabilidade conjunta de um conselho no qual toda a organização está representada.
  • Os colaboradores devem ter conhecimentos/expertise suficientes e estar consciencializados da direção da organização/departamento para poderem tomar o maior número possível de decisões de forma independente. Isto beneficia a velocidade da tomada de decisões e também tem em conta a informação disponível localmente.

== SC03 - Consciencialização da cadeia de fornecimento As equipas e as organizações estão consciencializadas para o facto de que, enquanto prestadores de serviço, são apenas um link nas cadeias e redes de fornecimento. O que se aplica dentro das organizações no que respeita à cooperação e integração também se aplica entre organizações.

• FUNDAMENTAÇÃO
  • Todos os prestadores de serviços têm fornecedores. Todos os fornecedores também têm fornecedores. Todos os prestadores de serviços têm clientes. Todos os clientes também têm clientes. Cada desempenho depende do desempenho dos outros, pelo que todos têm de ter em conta os efeitos da cadeia de fornecimento e da rede de fornecimento.
  • A prestação de serviços em cadeias e redes de fornecimento requer o alinhamento mútuo das rotinas dos participantes.
  • As disciplinas que suportam a organização esforçam-se por obter a máxima assistência ao conjunto das disciplinas primárias (de negócio). Fornecer suporte a partir de uma posição isolada não é eficiente.
• IMPLICAÇÕES
  • A colaboração em cadeias e redes de fornecimento necessita de uma técnica de troca entre prestadores de serviço.
  • A cooperação requer pelo menos um alinhamento mútuo das interfaces dos prestadores de serviço na cadeia de fornecimento ou rede de fornecimento.
  • As interações entre prestadores de serviços são principalmente classificadas de acordo com os processos reactivos do modelo de processo: desejo, pedido de alteração, reporte de falha (incidente) e pedido de serviço. Os prestadores de serviços que colaboram em iniciativas de melhoria também têm uma interação no seu processo “proactivo”. Toda a comunicação entre os prestadores de serviço está relacionada com uma destas interações.
  • Todas as áreas de tarefas de facilidade (secundárias) dentro de uma organização estão a suportar as tarefas primárias.
  • Os prestadores de serviços internos trabalham em conjunto e de forma integrada para apoiar as tarefas primárias da organização. A integração das disciplinas de suporte é central para a execução deste suporte.

5. CRIAÇÃO DE VALOR ORIENTADA PARA O CLIENTE

Procurar a criação de valor numa entrega de serviço madura, focada nos interesses do cliente.

A USM aplica os seguintes princípios:

CV01 - Criação de valor

A entrega de serviço é focada em criação de valor, pelo menos junto do cliente.

• FUNDAMENTAÇÃO
  • A entrega de serviço madura é orientada para o cliente. O prestador de serviço esforça-se por servir, tanto quanto possível, os interesses do cliente.
  • Os prestadores de serviços que são orientados para os serviços ou para os sistemas (de acordo com o modelo de maturidade USM), não se focam na criação de valor na provisão de serviço, mas no fornecimento de recursos. Todas as actividades do prestador de serviço maduro estão focadas em serviço, tendo como “meta” final a criação de valor.
  • O prestador de serviços tem um interesse genuíno no cliente e deseja que este fique satisfeito com as instalações e o suporte de serviço oferecidos. Cada colaborador esforça-se por contribuir para a qualidade integral do serviço.
  • Os serviços devem ser efectivos: devem contribuir diretamente para as metas pretendidas pelo cliente e, assim, criar valor.
  • A entrega óptima de serviços requer um equilíbrio na maturidade do cliente e do prestador de serviços.
• IMPLICAÇÕES
  • Os prestadores de serviço conhecem e compreendem o negócio dos seus clientes.
  • Os acordos de serviço são descritos em termos dos interesses comerciais do cliente e especificam a forma como as instalações e o suporte contribuem para esses interesses.
  • Para apoiar a entrega proactiva de serviço, é possível introduzir um incentivo adicional, sob a forma de reserva de um tempo mínimo de tratamento dos riscos. Este incentivo pode ajudar a quebrar “a ilusão do dia” e suportar a melhoria contínua do serviço, de modo a que os interesses do cliente sejam concretamente servidos através da eliminação de ameaças e da exploração de inovações.

CV02 - Orientado para o cliente

Os interesses do cliente são o ponto de partida para o desenho de serviços.

• RACIONALIDADE
  • O prestador de serviço conhece os interesses e necessidades do cliente, responde de forma óptima a estes e compreende o impacto da entrega de serviço no negócio do cliente.
  • O prestador de serviço coloca a interface para todos os contactos com o cliente de forma a que este a considere significativa e usa a linguagem do cliente.
  • O cliente determina a qualidade do serviço. A avaliação do cliente baseia-se em parte na avaliação do utilizador. A qualidade é a diferença entre a expetativa e a experiência do cliente.
  • Para além da avaliação do utilizador, outros aspectos desempenham um papel: avaliação financeira, avaliação da continuidade, reputação no mercado e quaisquer outros aspectos que o cliente considere importantes. O prestador de serviço tem em conta os interesses de todos os clientes em todas as suas actividades.
  • O prestador de serviço também tem em conta a maturidade relativa do cliente, de acordo com o modelo de maturidade USM.
• IMPLICAÇÕES
  • O prestador de serviço envolve o cliente tanto quanto necessário e possível no tratamento da entrega de serviço e mantém o cliente bem informado para que este possa ter em conta o suporte de serviço na execução do seu negócio.
  • O prestador de serviço discute regularmente com o cliente a forma como o serviço pode ser melhorado.
  • O prestador de serviços mede regularmente a satisfação do cliente (a diferença entre a expetativa e a experiência do cliente) e usa os resultados para melhorar o serviço.
  • O prestador de serviço não incomoda o cliente com questões internas do prestador.
  • O prestador de serviço prioritiza todas as actividades de entrega de serviço de acordo com um sistema uniforme, onde o interesse do cliente e os acordos de serviço feitos com o cliente são determinantes para a escolha da atividade que é feita primeiro e da que é feita depois.
  • As ameaças e inovações são assim prioritizadas de acordo com o mesmo sistema que as falhas ou alterações.